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Bienvenue dans Punchline, la newsletter du duo Punchie. Nous sommes Félix et Jean, entrepreneurs et coachs depuis 7 ans, spécialisés dans l'amélioration de la performance des dirigeants et dirigeantes à travers les interactions et la communication. Notre mission : soulever les bonnes questions, décrypter les dynamiques d'équipe, aider les leaders à gagner en lucidité et à prendre des décisions.
Voici le premier numéro.

Le syndrome de l’imposteur, c’est la tarte à la crème du dev perso : on trouve partout des solutions “imparables” pour s’en débarrasser et pourtant… il est toujours là. Chez Punchie, le sujet nous passionne, et on trouve qu’il a une saveur particulière quand il concerne les dirigeants et les dirigeantes.

Car oui, il les concerne. Et pas qu’un peu. Il y a forcément un biais dans cette stat, mais nous le voyons apparaître à un moment ou à un autre dans un bon tiers, si ce n’est la moitié de nos accompagnements.

Ça semble surprenant ? L’image qu’on se fait d’un dirigeant/une dirigeante c’est justement l’opposé : une sorte de sage omnipotent au charisme serein, ou un capitaine qui affronte les tempêtes avec bravoure et sans faillir. 

On va lui faire un sort, à cette image, ne vous inquiétez pas.

Commençons plutôt, non pas par une définition du syndrome de l’imposteur - il y en a bien assez - mais par une description de ses manifestations. C’est simple : on le reconnaît à son pouvoir de paralysie : c’est un doute qui inhibe. Il empêche de prendre des décisions, du recul, du plaisir.

Le plus souvent, il s’exprime dans deux cas très différents : 

1/ La version “bon élève”

Je ne suis pas du genre à me mettre en avant - ma force c'est le fond plutôt que la forme. Quand je me compare aux autres dirigeants, je ne colle pas au modèle : ils semblent plus charismatiques, plus inspirants, plus visionnaires. Résultat : je me remets en question de façon maladive. Mes succès ? Un coup de chance. Mes échecs ? La preuve que je ne suis pas à ma place.

2/ La version “papier glacé”

Sur le papier, je coche toutes les cases de "l'entrepreneur à succès" : bon parcours, bagout, retombées presse... Je reçois beaucoup de retours positifs. Mais derrière la vitrine, le doute s'installe car le chemin est long. Face au chaos quotidien, je ne suis plus sûr d'avoir les épaules pour structurer l'avenir de la boîte. Et ça se traduit par une fuite en avant : je maintiens les apparences, je bosse sans compter, je perds mes priorités. J'alterne entre remise en question violente et rigidité excessive. Je vis à cent à l’heure. Jusqu'au crash.

Là, il faut qu’on ajoute quelques précisions : le syndrome de l’imposteur ne définit pas une personne. On peut le ressentir à un moment précis de sa vie, ou seulement sur un sujet particulier. On peut ne l’avoir jamais ressenti et qu’il nous tombe sur le coin du bec un jour, après un échec… ou un succès. Douter, ça peut être extrêmement sain : mais quand la remise en question devient destructrice, alors on est sûrement sur une pente glissante.

Dans les deux cas, on ne va pas vous faire un dessin, vous avez une bonne idée de ce que ça donne : avec un syndrome de l’imposteur sous stéroïdes, on perd en lucidité et en confiance en soi. On s’épuise à se remettre en question au point de peiner à prendre des décisions, ou d’en prendre des mauvaises pour coller à l’idée de ce qu’on ferait si on était quelqu’un d’autre. On a du mal à cadrer ses employés, car on a du mal à définir son propre rôle. Au final c’est un cercle vicieux, qui peut être destructeur pour soi et pour sa boîte.

Il y a un risque plus méconnu : surcompenser en accordant trop de confiance à ceux qui semblent combler nos lacunes. On recrute des juniors à qui on laisse trop de responsabilités sans les cadrer, ou des seniors rassurants à qui on lâche les rênes sans s’être assuré de leur motivation et de leurs capacités. Pire : on s'associe avec des personnes qui paraissent savoir tout ce qu’on ne sait pas, mais qui révèleront qu’elles ne partagent pas nos valeurs ou n’ont pas les compétences promises.

Les deux situations ci-dessus semblent assez radicalement différentes, et pourtant elles ont une chose en commun :

Le syndrome de l'imposteur, c'est une maladie de la comparaison. On se mesure sans cesse à un "Bon dirigeant" fantasmé qui a, comme par hasard, toutes les qualités qui nous manquent. En prime, cette image idéalisée est constamment renforcée par l'extérieur : commentaires dithyrambiques sous les posts LinkedIn des profils en vue, admiration de l’entourage, relais des médias, culture populaire. L’épuisement montant, on vit mal le moindre échec, et on s'isole de peur de révéler nos failles (car on se dit qu’on ne peut pas montrer que ça ne va pas). On reste alors en tête-à-tête avec ce dialogue intérieur néfaste et culpabilisant.

La bonne nouvelle, c’est que le syndrome de l’imposteur, ça se travaille.
Ça prend du temps, mais ça marche. Chez Punchie, l’un de nos plus grands plaisirs est de voir une personne enfin prendre sa place, exprimer ses qualités, et devenir plus juste avec elle-même. 

1/ Le premier déclic est crucial

Il s’agit de réaliser qu'on est face à un dialogue intérieur fait de croyances, pas de faits. Quand on commence à ne voir que ses échecs et ses défauts, c’est l’alerte rouge, car on est en train de perdre en lucidité. Notre travail chez Punchie commence là : réaliser ce qui est faussé dans cette perception, puis apprendre à observer ces croyances avec distance, sans leur accorder de crédit ni agir en conséquence.

2/ On aborde alors la question de fond

C’est celle de la légitimité. La question derrière le syndrome de l’imposteur c’est : qu’est-ce qui me rend légitime à diriger cette boîte ? Et là-dessus, on a un scoop : on est légitime à diriger parce qu'on est dirigeant/dirigeante. On dirait une tautologie, mais c’est un changement radical : passer des croyances au bon sens. Réaliser que l’entreprise est un acte de création, et que personne n’est plus légitime à faire évoluer une création que son créateur ou sa créatrice. Dépasser l’obsession de qui on est (et devrait être) et réaliser que c’est où on est qui compte : sur un chemin qu’on a nous-mêmes construit et que personne ne saurait poursuivre mieux que nous.

3/ Puis on entre dans le concret

Pour mettre un coup de batte dans la piñata du “mythe du bon dirigeant”, il faut se pencher avec pragmatisme sur ce qu’est son rôle au sein de son entreprise. Plutôt que de se comparer, on commence à se fixer des objectifs, par rapport à ses envies et à son ambition pour la boîte, et à définir concrètement son poste. 

C’est un travail identitaire et donc forcément c’est un travail de fond, qui nécessite un suivi de près, mais les résultats sont vraiment beaux à voir.

A dans un mois !

Jean et Félix