Voici Punchline, la newsletter du duo Punchie. Nous sommes Félix et Jean, entrepreneurs et coachs depuis 8 ans, spécialisés dans l'amélioration de la performance des dirigeants et dirigeantes à travers les interactions et la communication. Notre mission : soulever les bonnes questions, décrypter les dynamiques d'équipe et aider les leaders à gagner en lucidité et à prendre des décisions.

Vous pouvez aussi nous retrouver en audio et en vidéo dans notre podcast Punchtime : on y traite des dilemmes de la vie de dirigeant, avec des dirigeants. Dans le dernier épisode, on s’est demandé quelle juste distance créer avec ses employés, avec Maxime Carron, cofondateur et DG de Syos.

Oui, oui : on a vu Gourou. Super film. Ce n’est pas ce qui a inspiré cet article, mais ça va nous servir d’illustration. Car aujourd’hui, on va parler coaching. On va même parler des coachs. Les bons et les mauvais, et ce qui les différencie. Oui, on en est au 14e article de Punchline, et on s’est dit qu’il était peut-être temps de parler boutique : ce en quoi on croit, comment on bosse, et pourquoi il est essentiel pour nous d’être deux. Et pour compenser le fait que, pour cette fois, on parle de nous, on vous promet un article un peu épicé : on va appeler un charlatan un charlatan.

Quand Gourou est sorti, tout LinkedIn y est allé de son avis, mais ce sur quoi tout le monde est bien forcé d’être d’accord, c’est que le coaching aujourd’hui, c’est le Far West. Il existe des certifications, mais elles ne sont pas obligatoires, et tout le monde peut se décréter coach. Et en ce moment… c’est un peu ce qui arrive. On connaît tous une personne… vous savez… cette personne qui a annoncé devenir coach et la première chose que son entourage s’est dit, c’est “eh ben… bonne chance à ses clients”.

Car un mauvais coach, au mieux ça ne sert à rien (et ça donne ces espèces de séances floues dont on ressort super content mais sans savoir exactement ce qui s’est dit), au pire, ça fait des dégâts. Le film Gourou ne montre pas exactement du coaching, mais il décrit parfaitement ce que provoque un mauvais accompagnement : de la dépendance.

Beaucoup de coachs, parce qu’il n’y a pas de garde-fous sur le marché et parce qu’ils ont un intérêt financier et même parfois narcissique à ce que leurs clients dépendent d’eux, peuvent se retrouver, à petite comme grande échelle, à créer des relations d’emprise qui maintiennent les gens dans la dépendance. Car un client qui va bien, c'est un client qui part. Car être essentiel dans la vie de quelqu’un, c’est grisant. Bien sûr ça ne construit rien, à part de l’ego. Et même, bien souvent, ça détruit des gens.

C’est un risque plus insidieux qu'on ne le croit. Même si on s’extrait de l’image du speaker motivationnel, bras en croix, sur une scène face à 300 personnes qui hurlent des mantras en chœur, ce que le film raconte avec beaucoup de justesse, c'est que devenir un gourou ne dépend même pas toujours de l'intention du coach. Ce qui mène à se gouroutiser, c’est d’une part son propre besoin (de thune, de reconnaissance, d’admiration) et d’autre part la fragilité des personnes qu’on accompagne.

Le risque peut concerner, à tout moment, toute personne qui accompagne d’autres personnes. Il est donc important 1/ de ne pas le nier 2/ de s’en préserver, activement, au quotidien.

Comme tous les coachs, on opère, par la force des choses, dans ce Far West, et comme tous les coachs, par définition, on a de l’influence sur d’autres personnes. Cette influence, on fait tout pour bien l’utiliser. Mais les écueils sont partout. Les éviter, c’est un travail quotidien. Voici comment on fait. 

1/ On ne travaille pas avec tout le monde

La première chose, probablement la plus importante, c’est de choisir avec qui on bosse. Dans notre cas, des dirigeants, mais pas seulement : des dirigeants solides, qui ont besoin d’accélérer et d’améliorer leur performance. Des personnes avec de la ressource, qui ont l’intuition qu’il y a un chemin singulier à trouver. 

Ce que ça signifie, c’est qu’on ne travaille pas avec des personnes qu’on sent fragiles : on travaille avec des personnes fortes qui ont parfois des points de fragilité. Ce n’est pas un jugement de valeur : les personnes en souffrance ou en détresse ont tout simplement besoin d’un autre type d’accompagnement. Il nous arrive d’en rencontrer, et dans ce cas, on les renvoie vers des psys. C’est une question d’honnêteté et de responsabilité.

C’est important pour trois raisons. La première, c’est que la fragilité, on l’a dit, c’est ce qui crée un lien de dépendance qu’on veut éviter à tout prix. La deuxième, c’est qu’on sait à quoi on est bons : on est bons pour aider des personnes fortes à aller plus loin, plus vite. C’est notre sweet spot, notre zone de génie, appelez ça comme vous voulez. Ce n’est pas de la vantardise, parce que ça signifie aussi qu’on sait à quoi n’est pas bons (le reste). La troisième, c’est qu’on ne peut pas bosser avec des gens qui attendent qu’on leur dise quoi faire ou qu’on leur confirme que tout va bien. Valider le déni, c’est hors de nos compétences. Nous, on est là pour aider des personnes qui veulent qu’on les pousse plus loin, et qui sont prêtes à l’encaisser.

Et on va vous dire un truc : tous les coachs sont comme nous, dans le sens où tous les coachs sont bons pour une certaine partie des gens, mais pas tous les gens. Le problème, c’est que tous les coachs ne le savent pas.

2/ On n’a jamais décrété qu’on serait coachs

On va le dire tout de suite : on n’est pas certifiés en tant que coachs. Non pas parce qu’on pense qu’une formation est inutile, mais parce qu’on a appris à forger… en forgeant. On s’est décrété coachs a posteriori, en quelque sorte.

Voici notre origin story : on a commencé par de la formation à la prise de parole en public dans les moments à enjeu. On a d’abord fait de la formation en interne chez EY, la boîte où Jean travaillait : on a formé des consultants et des associés, on est même devenus formateurs de formateurs. On a contractualisé notre accompagnement avec EY. Puis on a eu un premier contrat externe. Puis d’autres, auprès d’entrepreneurs, au Numa et chez The Family. Puis des entrepreneurs nous ont demandé de faire des sessions individuelles avec eux. Des sessions qui dépassaient simplement la formation. On s’est mis à accompagner des dirigeants, en one-to-one, dans l’amélioration de leur performance et de leurs interactions. C’est seulement là, alors qu’on avait accompagné des centaines de personnes et que nos coachés nous recommandaient autour d’eux qu’on a formalisé notre activité comme du coaching.

Bref, c’est un parcours, et surtout, un parcours par l’action. Notre légitimité, on l’a trouvée dans l’honnêteté brutale de la relation de travail : si c’est bien, les résultats se voient, si les résultats se voient, on te fait revenir et on te recommande à d’autres. Si c’est pas bien, on ne bosse pas avec toi. La sanction est directe, mais elle a l’immense mérite d’être objective.

3/ On prend position

Vous vous souvenez, quand on parlait de notre sweet spot, un peu plus haut ? Notre capacité à aider des gens forts à aller plus loin, plus vite ? On va vous expliquer comment on y parvient.

Déjà, on a une vision très claire sur ce qu’on fait : on accompagne les dirigeants qui ont l’ambition de réussir leur vie. Attention, pas “réussir leur vie” au sens de LinkedIn. Non, réussir “leur vie”, dans toutes ses dimensions, sur tous les tableaux : social, relationnel, familial, etc. Notre vision de la réussite, ce n’est pas une performance business qui se fait au détriment du reste, mais un équilibre : réussir sa boîte ET pouvoir en profiter pendant le chemin. Notre ambition, c’est que l’entrepreneuriat permette aux entrepreneurs d’avoir la vie qui leur convient, pas plus tard, pas après une revente : maintenant.

Et pour aider nos clients à y parvenir, on n’a pas de manuel, de méthode toute faite, d’outil type DISC ou MBTI. On comprend leur intérêt et leur capacité à donner un cadre, mais on n’aime pas réduire les gens à une case, une couleur ou quelques lettres. En revanche, on a une arme secrète. 

On entend souvent qu’une posture de coach, c’est une posture neutre. Poser des questions, ne surtout pas interférer, laisser les personnes arriver à leurs propres conclusions. Eh bien nous, ce n’est pas comme ça qu’on fait. On s’engage. Pleinement. Notre outil de travail, c’est notre empathie. Quand un dirigeant nous dit quelque chose, c’est au prisme de notre empathie qu’on réagit : on dit ce qu’on ressent, ce qu’on observe, ce que ça nous fait. On dit quand on n’est pas d’accord. On y réfléchit entre deux coachings, on en débat entre nous. On est totalement, pleinement impliqués dans la réussite de nos coachés.

Ce n’est pas pour autant qu’on dit aux dirigeants quoi faire. Ce n’est pas notre job de savoir quoi faire : c’est le leur. Au contraire, même, si ils font exactement l’inverse de ce qu’on propose, tant qu’ils le font consciemment, avec lucidité, alors on a fait notre taf. 

4/ On a fait le deuil de la scalabilité

Ça, c’est trèèès important. Il y a un moment, quand une activité de coaching marche bien, où la question se pose inévitablement : comment toucher plus de gens ? Comment faire plus d’argent ?

Là, il y a une succession de réponses pourtant très logiques, qui mènent à une baisse drastique de la qualité et de l’honnêteté de l’accompagnement.

La première, c’est d’augmenter le rythme des coachings. Une journée de travail c’est 8 heures, 8 heures c’est 8 coachings. Logique. Mais ensuite il faut scaler. Pour scaler, il faut pouvoir décorréler ses revenus de sa présence. Logique. On lance des formations en ligne. Logique. Des conférences, des événements avec des centaines de places. Logique. Des programmes à plusieurs niveaux. Logique. On fait entrer ses clients dans un funnel pour les fidéliser et s’assurer des revenus à long-terme. Logique.

Passer de coach à gourou, parfois, ça ne se fait que par logique économique.

Nous, on a fait le deuil de ça. On a construit quelque chose de délibérément petit, on a fait le choix de la valeur, du haut de gamme, rare et engagé. Pas par manque d’ambition, mais parce qu’on sait très bien qu’un passage à l’échelle nuirait à la qualité de ce qu'on fait, et pour ça, il faudra nous passer sur le corps.

5/ On doit pouvoir se faire virer

Et le dernier aspect-clé de notre façon de bosser, c’est un peu le résultat de ce qui précède. Parce qu’on choisit nos clients pour leur capacité à encaisser notre avis même s’il leur déplaît, parce que notre légitimité vient de la pratique, parce qu’on prend position et parce qu’on a décidé de créer un business sain et sans enjeu de scale, on préserve activement notre capacité à pouvoir nous faire virer.

Un dirigeant, sur les questions importantes, est fondamentalement seul. Son associé ? Une partie prenante, qui ne peut pas entendre l’intégralité de ses doutes. Son VC ? Il y a une relation à préserver. Son conjoint ? Ce n’est pas son rôle. Ses employés ? N’en parlons pas. Ses mentors ? Essentiels, utiles, inspirants, mais ils incarnent leur chemin, pas le sien. 

C’est là qu’intervient le coach.

Et c’est là où il est vital, absolument essentiel, que le coach soit indépendant : un coach qui a besoin de votre argent ou qui a un intérêt dans la boîte aura plus de mal à être honnête même quand ça ne fait pas plaisir. Le coach DOIT pouvoir se faire virer. Parce qu’il ne dit pas ce qu’on veut entendre. Parce qu’il aborde les sujets qu’on préfèrerait éviter. Parce qu’il nous saoule, parfois. C’est son taf. 

C’est cette totale indépendance, cette franchise dans la relation qui crée la confiance et qui fait la qualité de la relation et de l’accompagnement. Parce qu’au final, c’est vous qui portez le risque, c’est vous qui décidez d’appliquer les conseils et c’est vous qui en assumez les conséquences. 

Bon, et maintenant, abordons l’éléphant dans la pièce : au cas où vous n’auriez pas remarqué, on est deux. On est littéralement livrés en package : on réalise tous nos coachings en duo. C’est un aspect essentiel de notre mode de fonctionnement. Et on va vous l’expliquer.

Les raisons sont extrêmement nombreuses, et on ne va pas commencer par les plus évidentes.

Il y a un premier aspect tout à fait fondamental : tout le monde a besoin de parler de son taf. Tout le monde. Débriefer, évacuer, ping-ponger, c’est vital. Et ça l’est d’autant plus dans notre métier, car le coaching, c’est un exercice intense. Quand on s’implique, et qu’on fait appel à son empathie, ça peut être émotionnellement très, très chargé. On crève alors d’envie de partager ce qui s’est passé en session, de se vider, de débriefer. Quand on est seul, on ne peut pas parler de ses coachings autour de soi, c’est tout bonnement (et heureusement) interdit. Mais nous, on est persuadés que d’affronter cette charge émotionnelle en solo, ça peut créer de la souffrance ou forcer à une prise de distance dans l’accompagnement, et c’est tout ce qu’on veut éviter. Chez Punchie, être un duo signifie qu’on débriefe en permanence. On purge, on analyse, on évacue, après une session, entre deux sessions. Ça rend la vie pro moins solitaire, déjà, mais surtout, ça nous permet de tenir sur la durée.

Et puis, ça va vous sembler surprenant parce que personne n’en parle, mais il y a l’enjeu de reconnaissance. Ça aussi, on l’a tous. Être coach et être soumis à l’enjeu de confidentialité. C’est faire progresser les gens, vivre de grandes victoires… sans pouvoir en parler à personne. Pire, quand on dit ce qu’on fait en soirée, on nous répond parfois “Ah, coach… c’est à la mode ouais” ou “C’est pas un peu bullshit ?”. Être un binôme, c’est pouvoir formuler et célébrer les victoires ensemble. Résultat, on n'a pas besoin d'aller chercher cette reconnaissance à l’extérieur ou pire, chez nos clients.

Ensuite, être deux, c’est un enjeu de lucidité. Un coach seul, aussi bon soit-il, a des angles morts, des sujets sensibles, des triggers lui rappellent quelque chose ou quelqu’un, des émotions qui le dépassent et qui lui font perdre sa lucidité. Il peut se retrouver à vouloir sauver quelqu’un, ou à être agacé, déçu, à s’impatienter parce que ça n’avance pas assez vite. Vous nous rétorquerez que c’est pour ça qu’il apprend à être neutre. On vous répondra que si quelqu’un (médecin, journaliste, magistrat, coach) vous jure qu’il est neutre, soit il vous ment, soit il se ment. Personne n’est neutre (même pas les IA), c’est pour ça qu’il existe un système de supervision entre coachs. Eh bien chez nous, la supervision a lieu en live. L’intérêt d’être deux, c’est que si l'un de nous deux perd sa lucidité en coaching, l'autre la garde, et peut l’alerter. Ce qui compte, ce n'est pas d'être lucide en permanence (au cas où c’était pas clair : c’est impossible) c'est de savoir quand on ne l'est pas. 

Il y a aussi l’intérêt de la dualité et d’une mécanique de binôme en session. Outre le fait qu’on a deux personnalités complémentaires chez Punchie, il y a une réalité simple : en session, on ne peut pas être en train de creuser, de poser des questions, de maintenir l’échange… et d’analyser en même temps. Bref, on ne peut pas être pleinement dans l’interaction sociale et dans la lucidité. Être deux, ça permet qu’il y en ait un qui creuse, et un qui soit lucide. Parfois, l’un d’entre nous reste silencieux pendant 30 minutes en coaching, et c’est souvent lui qui décoche, au final, la cartouche qui change tout. En prime, ça fait 10 ans qu’on bosse ensemble : on se connaît. Parfois, l’un d’entre nous a une intuition, un truc qu’il n’arrive pas à formuler. Il se retrouve à creuser dans une direction que l’autre ne comprend pas : dans ces cas-là, on a appris à se suivre. L’autre se branche sur cet instinct, aide à aller plus loin. Plutôt que de fouiller dans tous les sens, on se met au service l’un de l’autre et on devient ultra-focus à deux. C’est généralement ce qui nous permet de toucher à quelque chose d’important, et d’éviter les fameuses sessions floues qui vont dans tous les sens.

Et puis être deux, ça empêche d'institutionnaliser sa névrose. Ça a l’air barbare comme ça, on vous explique : quand on est seul avec soi-même, nos névroses deviennent un peu nos règles. Des trucs aussi bêtes qu’un manque de confiance en soi peuvent soudain prendre toute la place : si on ne la tient pas en laisse, ça peut amener à chercher de la validation chez ses clients par exemple. Dans ce cas, la dérive peut aller loin et impacter les personnes qu’on accompagne. Être deux, ça force à tenir les névroses de l’un et de l’autre en laisse.

Et puis bien sûr, la dernière raison, la plus évidente et pas la plus sexy : personne n’est performant 24h/24, 7j/7. Il y a les jours où l'un de nous est moins concentré, pollué par une contrariété, moins en accroche sur la problématique du client. Ça arrive : on appelle ça “être humain”. Le duo permet alors de laisser l'autre prendre le relais. C'est simple, c'est efficace, et c'est ce qui fait qu'on ne rate pas des moments importants.

Maintenant qu’on a parlé de nous, on va vous laisser avec un peu de concret. Voici un petit manuel pratique, qui peut vous aider si vous avez envie de vous faire coacher mais ne savez pas par où commencer.

Déjà, bien sûr, ça commence par répondre à la question : ai-je besoin de me faire coacher ? Vous savez quoi… vous avez le droit de considérer qu’on est biaisés, mais pour nous, si vous dirigez une boîte, la réponse est oui. On l’a dit, le rôle d’un dirigeant est solitaire. Toute la journée, avec tous ses interlocuteurs, il doit porter un masque. Un masque inspirant, rassurant, confiant : c’est son job. Mais il a aussi besoin d’un espace où lâcher la posture en toute sécurité, un espace pour aborder les sujets qui piquent, ceux dont il ne peut pas parler à ses associés, son conjoint, ses potes. Il lui faut un sparring partner qui lui rappelle les sujets qu’il veut mettre sous le tapis, quelqu’un qui pose les questions qui fâchent, qui entend les doutes et accueille la purge sans tout remettre en question.

Ensuite, une autre question à se poser : suis-je vraiment prêt à me faire coacher ? Si beaucoup de dirigeants ne franchissent pas le pas, c’est parce que c’est flippant. Parfois, c’est une flippe de perdre sa liberté : quand on ne se sent pas libre dans son quotidien, on a peur d’être enfermé encore plus par les injonctions d’un coach (inutile de préciser que s’il y a injonctions et perte de liberté, le coach est mauvais : un bon coaching c’est tout l’inverse). Parfois, la flippe c’est une peur d’être déçu après avoir fait l’effort de livrer son intimité (et ça se comprend, dans le business c’est déjà bien assez difficile d’être vulnérable). Parfois aussi, c’est une flippe identitaire. On en parle ici, il arrive qu’on s’attache à ses névroses au point qu’elles sont devenues notre identité. On a peur de changer et de se perdre en route (là aussi, précisons qu’un bon coach ne modifie pas l’identité, il aide à s’en rapprocher).

Ok, reste une question. Comment savoir si ça va vous apporter quelque chose ? C’est assez simple. Est-ce que vous avez envie de validation ? Qu’on vous dise que ce que vous faites est super et que tout va bien se passer ? Est-ce que vous aimeriez une méthode clés en main pour vous quoi faire ? Si vous avez répondu “oui” à l’une de ces questions… vous trouverez sûrement des coachs pour vous accompagner, mais 1/ ça ne sera pas nous 2/ si ça peut vous économiser du temps et des sous, on vous prévient que ça ne va probablement pas beaucoup vous aider.

Bon, vous avez dépassé vos peurs, croyances, doutes, vous vous sentez prêt. Reste la question finale : comment choisir son coach ? Bien sûr, le choix de la personne qu’il vous faut est éminemment subjectif et personnel. Mais on va vous livrer quelques questions à poser à un coach pour évacuer les gourous, les charlatans, ou les gens qui ne vous conviennent pas. Voici notre petite checklist : 

• “Avec qui tu bosses ?”. Si la réponse est “Avec toutes sortes de gens”, fuyez. Un bon coach fait des choix. Pas par principe mais parce qu’on ne peut pas être bon avec tout le monde. L’absence de choix, c’est une absence de valeur ajoutée claire, ou pire : un business pas très solide qui oblige à accepter tout ce qui passe.

• “C’est quoi ton CA ?”. Oui ça paraît abrupt comme question, mais on adore qu’on nous la pose. Ça situe. A priori, quelqu’un qui a un business stable a des chances d’avoir prouvé sa valeur. Et comme on l’a dit plus tôt, une personne qui ne dépend pas financièrement de ses clients aura plus de chances de pouvoir porter une parole libre et donc, utile.

• “Quelles sont tes autres activités ?” Si la réponse est salade-tomate-oignons (coaching, formations, events, autres business) déjà, vous avez face à vous une personne qui n’est pas focus. Mais surtout, le risque est grand que l’activité de coaching soit juste une porte d’entrée vers d’autres trucs à vous vendre. Une fois que la personne s’est bien livrée, que la relation est bonne et qu’on l’a rendu dépendante, hop, on passe à la prochaine étape du système de marketing multi-level.

• “Est-ce que tu as une vitrine ?” Ça paraît bête, mais beaucoup de coachs opèrent sous le manteau. Résultat : aucun moyen de savoir ce qu'ils font, pour qui, avec quels résultats, zéro prise de responsabilité. Vous devez pouvoir avoir accès à ce qu’un coach fait, la façon dont il se présente, et dont il travaille.

• “Quels sont tes outils/méthodes ?”. Là, nous, on ne va pas être dogmatiques : on n’en utilise pas, mais on n’est pas opposés par principe. En revanche, si les méthodes deviennent le point d’appui de toute l’approche et sont vendues non pas comme un outil mais un système universel, on peut déjà prédire qu’après une première phase sympa, un petit effet waouh où vous aurez l’impression d’être compris… il ne va pas en rester grand chose au final. C’est le problème, avec tout ce qui fait rentrer des gens dans des cases.

Et puis, une fois ces étapes passées, il n’y a qu’une seule technique : tester. Parler à des coachs, voir si ça matche. Faites-nous signe bien sûr si vous voulez discuter avec nous. Et puis, essayez. Voyez le bien que ça vous fait. Pas juste sur le moment (c’est trompeur, ça fait toujours du bien de parler de soi et que quelqu’un nous écoute) : est-ce que vous sentez que vous avancez, que des choses se débloquent ? Est-ce que vous gagnez en lucidité, en maîtrise, en capacité à décider ? Alors vous êtes sur le bon chemin.

Et on laisse la conclusion à Jean, à la fin de l’interview de préparation de cet article :

Félix et Jean

Cet article vous a donné envie d’appliquer la checklist de questions sur nous ? Un sujet vous préoccupe dans votre vie de dirigeant ? Pour faire un call de découverte avec Punchie, c’est ici.

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