Voici Punchline, la newsletter du duo Punchie. Nous sommes Félix et Jean, entrepreneurs et coachs depuis 8 ans, spécialisés dans l'amélioration de la performance des dirigeants et dirigeantes à travers les interactions et la communication. Notre mission : soulever les bonnes questions, décrypter les dynamiques d'équipe et aider les leaders à gagner en lucidité et à prendre des décisions.

Vous pouvez aussi nous retrouver en audio et en vidéo dans notre podcast Punchtime : on y traite des dilemmes de la vie de dirigeant, avec des dirigeants.

Le mois dernier, vous avez assisté à un cri du cœur : notre appel éperdu à un retour à plus de calme dans le grand ouragan névrotique de l’IA.

Un article qui semble avoir fait du bien par où il est passé : on n’est pas collés à nos stats d’habitude, mais là, on a été obligés de constater qu’on a tout explosé, avec notamment… 5 ouvertures du mail par personne en moyenne.

Ce qui nous permet de confirmer ce qu’on y déclarait (on avait peu de doutes, en vrai) : si vous sentez que l’IA vous fait vriller, vous n’êtes ni fous, ni nuls, ni seuls.

On vous avait promis un deuxième volet avec des solutions concrètes et terriblement terre-à-terre, le voici. On va commencer par boucler l’exercice de désintox de la dernière fois, puis on va essayer de proposer des pistes aux dirigeants pour réussir à reprendre la main sur le sujet de l’IA et à l’intégrer dans leur boîte de façon concrète et efficace. 

C’est parti.

Le mot n’est pas choisi par hasard. On a eu envie d’écrire ce diptyque d’articles parce que ce qu’on a observé, dans le rapport de nombreux dirigeants à l’IA, c’est un processus qui ressemble pas mal à celui de l’addiction.

Au début, on s’intéresse à l’IA parce que ça nous plaît et qu’on a envie d’être dans le coup, et puis progressivement, sous l’effet d’un discours ambiant qui mixe menaces existentielles, promesses mirobolantes et surcharge d’informations, on perd toute lucidité (notre marotte). Dans le stade le plus avancé, on se retrouve à délaisser le quotidien de sa boîte et sa vie perso pour passer le plus de temps possible sur l’IA, sans rien produire de bien concret pour autant.

Parce que ça va mieux en le disant et encore mieux en le répétant, voici la liste des nuances qu’on essayait d’apporter au discours ambiant dans notre article précédent : 

• Le navire qui coule dans le port : les dirigeants font partie d’une minorité ultra-informée, hyper compétitive et surexposée aux prédictions sur l’IA. Ce qui peut aussi, surtout pour les plus visionnaires d’entre eux, créer un décalage : parce qu’on a la tête dans les enjeux du futur ou qu’on attend une résolution prochaine des problèmes comme par magie, on se retrouve à abandonner ses responsabilités d’aujourd’hui, mettant sa boîte en danger… dès maintenant.

• La ruée vers l’or sous stéroïdes et à l’aveugle : à date, même si tout bouge à toute blinde, les applications métier sont encore limitées. On sait qu’il faut y aller, mais on ne sait pas exactement où. On peut finir par tourner dans une roue de hamster à ne rien faire de concret tout en ayant l’impression d’y passer tout son temps.

• Les “vendeurs de pelles et de pioches” : qui dit “ruée vers l’or” dit “petits malins qui savent en profiter”. Tout un tas d’acteurs ont un intérêt financier à annoncer l’apocalypse et à créer le FOMO : pour les Dario Amodei et consorts, ça permet de justifier l’investissement massif, de dominer le débat, ça limite la régulation et ça crée des barrières à l’entrée. Pour les créateurs d’outils et formations… ce sont les mêmes qui faisaient leur beurre sur le Web3 il y a quelques années.

• La menace paralysante : mais transmettre à ses propres équipes ce FOMO sous forme d’injonctions (“il faut s’y mettre maintenant sinon dans un an on/tu sera/s dead”), c’est nier leur réalité opérationnelle, et ça ne sert qu’à créer de l’anxiété sans donner de solutions.

• Stop, in the name of love : or, s’il y a une urgence, c’est moins celle de se tenir à jour que celle de prendre du recul, et de ne pas oublier la promesse originelle de l’IA, qui est… de nous dégager du temps pour qu’on puisse se consacrer à ce qui compte vraiment.

On se répète, parce que cet exercice de lucidité est primordial : toute reprise de pouvoir sur le sujet de l’IA commence par cette prise de conscience.

Mais, au risque de sonner conspi, si tout ça est difficile, c’est parce que la perte de lucidité n’est pas totalement accidentelle. Vous savez, quand on le leur demande et qu’elles ont l’honnêteté de l’avouer, on découvre que même les personnes les plus archi-pointues, les plus turbo-expertes dans le domaine de l’IA sont sujettes à ce doute, à cette impression permanente d’être dépassées et de louper des étapes. Car cette panique vient livrée en package avec l’IA, et même pire : elle est l’un des plus gros moteurs du business de l’IA aujourd’hui.

Top, ok, c’est dit et même redit. Maintenant, comment on passe de la prise de conscience à la mise en action ? 

Ce qui nous désespère le plus, dans la panique IA actuelle, c’est l'inversion brutale qu’elle opère dans l’ordre habituel des choses. On voit des dirigeants qui, par définition, sont habituellement de ceux qui portent une vision, prennent des décisions et construisent le futur, rendus soudain passifs, comme assommés par la promesse d’un avenir que d’autres définissent pour eux, obligés de subir et de se défendre plutôt que de construire.

Or, si vous nous lisez depuis quelque temps, vous savez qu’au cœur de notre vision de l'entrepreneuriat, il y a une notion essentielle : entreprendre, c’est construire un chemin singulier. On croit fermement que fonder et diriger une boîte n’a de sens, d’intérêt et de chances de succès que si c’est le fruit d’une vision personnelle d’un dirigeant et d’une façon de faire qui lui est propre. S’il s’agit de suivre les règles des autres, à quoi bon ?

Plus que jamais, aujourd’hui, il nous semble important de revenir à cette notion du chemin singulier. Et ça implique deux choses.

1/ Arrêter de subir le futur des autres 

On n’est pas des experts en prédiction de l’avenir (au cas où c’était pas encore trop clair : nous, notre truc, c’est plutôt le coaching), mais il nous semble qu’en général, les experts en prospective ont une règle d’or : un futur crédible ne se décline jamais en un seul scénario. Les exercices de futurologie dessinent toujours une palette de futurs possibles, variant selon les hypothèses de départ et les degrés d’optimisme.

Parce que l’avenir a une fâcheuse tendance à être incertain.

Pourtant, vous avez remarqué comme, dans le discours ambiant sur l’IA, c’est un scénario unique qui se dessine ? Et un scénario plutôt du côté pessimiste, voire apocalyptique de la force. Le tableau que nous peint la Silicon Valley, c’est peu ou prou : une poignée d’élus (ceux qui auront capté le truc au bon moment) vont gérer depuis leur bunker néozélandais des armées d’IA, qui feront tourner des centaines d’entreprises en parallèle avec une mainmise totale sur l’économie, pendant que le reste des gens (les losers) toucheront un revenu universel distribué charitablement par ces mêmes élus (vu qu’ils auront tout de même besoin qu’on soit en mesure d’acheter leurs produits pour continuer à les vendre).

C’est moche, dit comme ça, mais avouez : c’est un peu ça le plan.

Le truc c’est que ce tableau, s’il n’est pas intégralement irréaliste, reste tout de même… une prédiction. Et même pire que ça : un vœu. Les personnes qui formulent cette vision du futur s’y placent d’emblée du côté des gagnants… car elles ont tout à y gagner.

Et donc la question qu’on aimerait poser est : pourquoi les dirigeants qui, à travers les époques et les évolutions technologiques ont toujours eu comme rôle de construire leur propre vision du futur, devraient abdiquer maintenant ?

2/ Définir sa propre version de l’avenir

Définir sa propre version de l'avenir, ça ne veut dire ni ignorer l’IA ni faire fi des prédictions de gens très intelligents qui réfléchissent à l’IA. Mais dans tout ça, il y a tout de même une sacrée marge de choix : c’est de ça qu’on parle.

Parce que le futur n’est par définition pas encore tracé, et même plus que ça : non seulement il reste à définir, mais ce sont, en grande partie, les entrepreneurs qui ont le rôle de le construire.

L’idée que toutes les entreprises peuvent devenir duplicables du jour au lendemain est une idée terrifiante, mais qui oublie un paquet de facteurs : créer de toutes pièces avec l’IA une boîte qui ressemble à la vôtre, OK, mais est-ce que votre expertise, votre réseau, votre connaissance du secteur, votre marque, votre relation avec vos clients sont si facilement duplicables ? La vraie barrière à l’entrée est rarement uniquement le produit.

Attention on va mettre la suite dans un encadré parce que c’est important. On n’est pas en train de dire que votre business ne va pas être profondément bousculé, ce qu’on dit c’est que vous avez probablement un peu plus de temps devant vous que vous ne le croyez. Ce temps-là, plutôt qu’à vibecoder toute la nuit, on adorerait que vous l'utilisiez pour continuer à faire ce que vous avez fait jusqu’ici : tracer votre chemin à vous.

Parce qu'il y a autant de façons d'intégrer l'IA que de boîtes et de dirigeants. Vous pouvez choisir de préserver vos emplois comme de cutter massivement, si c’est cohérent avec votre vision. Vous pouvez choisir de combiner exigence et protection en faisant une forme de pacte avec vos employés : les aider à intégrer l’IA dans leurs tâches avec des attentes très claires sur l’adoption, en échange d’une promesse de maintien des emplois et de l’idée que travailler pour vous, c’est se préparer à l’avenir. Vous pouvez choisir de transformer radicalement votre produit ou d’intégrer l’IA dans vos ops. Toutes les voies sont possibles, car comme à chaque évolution technologique, non seulement on ne sait pas quelle est la bonne, mais en prime parfois il n’y en a pas qu’une seule. Pensez (toutes choses égales par ailleurs) à Tesla vs. Toyota sur l’électrique : rupture vs. évolution incrémentale. Deux stratégies, deux voies, deux résultats.

Tout ça pour dire que même sur le sujet le plus prospectif imaginable, parfois il faut revenir aux fondamentaux les plus basico-basiques : l’entrepreneuriat n’est rien d’autre que la construction d’un chemin singulier. On peut comprendre que, dans le bordel ambiant, vous ayez un peu perdu de vue votre route à vous. Si vous ressentez le besoin d’un petit coup de main extérieur pour visser la lampe frontale et retrouver votre chemin, n’hésitez pas à nous faire signe.

Et attendez, on n’a pas fini sur le retour aux bases. Car maintenant on va parler de l'implémentation de l’IA dans votre boîte. Et ça va être terriblement décevant, niveau groundbreaking innovation, on prévient.

Hot take sauce Punchie : on a trouvé LA solution révolutionnaire pour intégrer l'IA dans votre boîte. C’est… accrochez-vous bien… d’en faire un projet. Voilà. Un bon vieux projet d'entreprise, avec les mêmes règles, les mêmes contraintes et les mêmes conditions de réussite que tous ceux que vous avez menés avant lui.

Oui on est d’accord, ça sonne dramatiquement… pas nouveau, sur un sujet où tout, absolument tout doit être never seen before pour mériter notre attention. Et c’est pas fini, parce qu’on va mettre sur la table un concept un peu vintage : la conduite du changement. La conduite du changement est née dans les années 80-90, précisément parce que la révolution digitale mettait les entreprises face à un défi qu'elles ne savaient pas nommer : comment faire adopter par des gens une technologie qui bouleverse leur façon de travailler ? C’est là, à l’époque des pagers, des ordis tout beiges et des téléphones mastoc qu’on a vu débarquer un paquet d’outils, métiers, méthodes qui ont encore cours aujourd’hui, pour accompagner les employés dans la transformation de leurs modes de travail. C’est là aussi qu’on a progressivement appris que les entreprises qui survivent aux évolutions technologiques ne sont pas uniquement celles qui ont sauté le pas le plus vite, mais aussi celles qui ont capté que la technologie, ça s’adopte plutôt que de s’imposer.

Quarante ans plus tard, on a les épaulettes moins larges mais on se pose, au fond, exactement la même question avec l'IA. Et les réponses s’avèrent… exactement les mêmes. Voici quelques principes pas du tout révolutionnaires, qui peuvent être utiles pour déployer l’IA dans une boîte.

1/ Un projet de changement, ça commence par des problèmes

Avant de choisir un outil, avant de définir un plan de formation, avant même de parler d'IA à vos équipes, bref, avant de penser “moyens”, commencez par lister vos problèmes. Pas ceux que l'IA pourrait théoriquement résoudre dans un futur incertain : vos problèmes d'aujourd'hui. Où perdez-vous du temps ? Où vos process coincent-ils ? Où est-ce que vous sentez que vous pourriez faire mieux, plus vite, avec moins de friction ?

C'est de là que vous partez. 

2/ Ensuite, ça passe par des cas métiers concrets

Une fois cette liste en main, vous pouvez commencer à vous poser la vraie question : est-ce que l'IA peut m'aider à résoudre tel problème ? Et si oui, comment ? C'est là que vous testez, bidouillez, essayez, seul ou avec vos équipes. Brique par brique. Cas d'usage concret après cas d'usage concret. Et on vous prévient, ça ne va peut-être pas être super sexy de prime abord.

Il y a peu de chances que ça donne matière à une super campagne RP qui annonce un avant/après drastique et dramatique et vous place en posture de grand gourou à vista. Mais au passage, vous faites monter vos équipes en compétence, vous mettez les mains dans les vrais sujets, et vous commencez à avoir des résultats mesurables, bref : vous construisez pour le temps long.

3/ Et surtout, ça passe par l’adoption

On l’a dit dans l’article précédent : si votre plan d'adoption de l'IA consiste à filer les outils et à attendre que vos employés les utilisent, il va échouer (parce que ce n’est… pas un plan d’adoption). 

Ce qui marche, c'est ce qui a toujours marché en conduite du changement : un apprentissage structuré, progressif, ancré dans la pratique. Du temps sanctuarisé avec un budget qui tient la route et de la méthode.

Et ça passe par une compréhension et une anticipation des freins chez vos équipes. Ces freins, vous les connaissez probablement déjà : la peur du remplacement, la saturation face à une énième pile d'outils, une culture d'entreprise qui n'est tout simplement pas encore alignée avec ce que vous demandez, le manque de temps, la perte de sens. Si, jusqu’ici, vous aviez tendance à les balayer d’un revers de main en vous disant “tant pis pour vous”, vous avez sûrement entre-temps compris que c’était surtout tant pis pour vous. Mais bonne nouvelle : les freins ça se dépasse avec du temps, de l’écoute et du dialogue.

En revanche, même si on a parlé de projet jusqu’ici, il faut qu’on précise une chose : bien sûr, intégrer l'IA dans votre boîte, ça n'a pas de ligne d'arrivée. Le domaine évolue vite et il continuera à évoluer. Ce que vous construisez, au fond, c'est surtout une capacité : celle de votre boîte à apprendre en continu et à intégrer de nouveaux outils sans se désorganiser à chaque fois. Une culture, quoi. Et une culture d'entreprise, ça se crée par l'exemple, par la régularité, avec un dirigeant qui donne le “la” et montre le chemin.

Avouez : ça repose, non ? Après des mois de grands-messes apocalyptiques, un peu de gestion de projet basique, ça a presque un goût de vacances.

Bah voilà. On vous avait prévenus, tout ça est désespérément terre-à-terre.

Parfois, dans les révolutions successives, il est aussi important de se souvenir de ce qui ne change pas. Dans ce cas, un principe fondateur – l’entrepreneuriat comme un chemin singulier – et des méthodes qui ont fait leurs preuves.

Ce qu'on vous propose, au fond, c'est de faire ce que vous savez déjà faire : construire quelque chose, à votre façon, avec vos méthodes et en tirant parti des forces qui sont déjà en place. C’est peut-être pas super sexy là tout de suite, ça ne donne pas matière à des grandes annonces sur LinkedIn, mais on comptera les bouses à la fin de la foire.

On l’a dit, on le redit : parfois dans ce process, ça peut faire du bien de se faire accompagner. On a emmené des entrepreneurs au vert ces derniers temps, justement pour s’extraire de la course à l’échalote, prendre du recul et définir des plans concrets d’adoption de l’IA et de conduite du changement.

Mais en attendant de passer une semaine à suer avec nous, évidemment que cette fois aussi, on vous laisse avec un petit prompt pour lancer la réflexion. Bah oui, qui mieux que l’IA pour aider à adopter l’IA ? Encore une fois, on ne prétend pas être experts, on vous laisse adapter tout ça à votre sauce :

"Je dirige une entreprise et je veux construire un plan d’adoption de l’IA pour mes équipes et ma boîte, mais je veux le faire de façon pragmatique, alignée avec mon business et soutenable dans le temps.

Pour m’accompagner, procède en 3 étapes.

1/ Commence par un diagnostic approfondi
Pose-moi des questions une par une (et attends ma réponse à chaque fois) pour comprendre précisément :
- mon activité, mon modèle économique et mes priorités business
- la taille et la structuration de mon équipe
- les tâches chronophages, irritants ou pertes d’efficacité actuelles
- les initiatives déjà testées autour de l’IA (même informelles)
- le niveau réel d’adoption et de compréhension des équipes
- les freins humains et culturels (peur, saturation, résistance, désalignement)
- les ressources disponibles (temps, budget, personnes mobilisables)
Challenge mes réponses si elles sont floues, incomplètes ou trop générales.
Si certaines informations me manquent ou sont incertaines, identifie-les explicitement et propose dans tes recommandations des moyens concrets de les obtenir (audit interne, entretiens, tests, collecte de données, etc.).

2/ Aide-moi à clarifier mes priorités
À partir de mes réponses (et des zones d’incertitude identifiées), aide-moi à :
- identifier 3 à 5 cas d’usage concrets et prioritaires (pas des idées théoriques)
- arbitrer ce qui vaut la peine d’être testé maintenant vs plus tard
- éviter de me disperser

3/ Construis un plan d’adoption réaliste
Propose-moi un plan en 3 phases progressives (court / moyen / long terme) avec :
- un objectif clair par phase
- des actions concrètes et limitées (pas une liste infinie)
- les personnes à mobiliser
- les freins humains à anticiper et comment les traiter
- des indicateurs simples pour suivre l’adoption

Contraintes :
- sois pragmatique, pas visionnaire
- privilégie la simplicité, les résultats et l’exécution
- évite les effets de mode ou les outils gadgets

Je veux un plan utile pour mon entreprise plutôt qu’une grande projection abstraite.”

Et voilà. Rendez-vous dans un mois pour ne pas parler d’IA cette fois.

Félix et Jean

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