Voici Punchline, la newsletter du duo Punchie. Nous sommes Félix et Jean, entrepreneurs et coachs depuis 8 ans, spécialisés dans l'amélioration de la performance des dirigeants et dirigeantes à travers les interactions et la communication. Notre mission : soulever les bonnes questions, décrypter les dynamiques d'équipe et aider les leaders à gagner en lucidité et à prendre des décisions.

Punchie fait aussi un podcast ! Découvrez Punchtime, disponible en audio et en vidéo, où l’on traite des dilemmes de la vie de dirigeant. Dans le dernier épisode c’est Romain Charles, CEO de Lucky Cart, qui nous a interrogés : merci à lui !
Et c’est parti pour nous, en version écrite.

Bonne nouvelle : vous êtes un dirigeant éclairé et ambitieux. Vous investissez dans vos équipes : coaching, formation, perks, vous faites tout pour créer des conditions optimales pour qu’elles se donnent à fond. Vous visez loin et vous les poussez car vous croyez en leur potentiel.

Moins bonne nouvelle : il y a une petite chance pour que vous soyez moins en train d’investir dans vos équipes que… de déléguer votre responsabilité managériale.

La ligne est fine, et on va la suivre ensemble. 

Cet article nous a été inspiré par la lecture de Ciao les Nazes - Torpiller son job en 19 étapes, le livre de Séverine Bavon : un manifeste hilarant et documenté sur les problèmes du monde du travail, sous la forme d’une lettre de démission. Et pour être transparents avec vous, Séverine est aussi la personne qui écrit nos articles avec nous (coucou c’est moi) ainsi que… l’une de nos coachées. Comment se porte cette relation presta-client-presta-client ? Très bien, tout est très joyeux et bien ordonné. Mais si on vous dit ça, c’est parce qu’on a beau connaître Séverine… on a pris quelques claques en lisant Ciao les nazes. Et c’est de ces claques et de ce qu’elles nous inspirent qu’on a envie de vous parler, dans cet article à 6 mains, où on va partager les punchlines avec Séverine.

Dans Ciao les nazes, le narrateur liste, chapitre après chapitre, ses raisons de claquer sa dem. Et la raison numéro 3, c’est “le yoga gratuit”. Le yoga gratuit en entreprise, c’est super dans l’absolu, sauf quand il sert de bouclier pour éviter les vrais sujets : les employés vont mal, leur santé mentale est vacillante, les burnouts s’enchaînent dans l’équipe ? Leur proposer du yoga, ça évite de se pencher sur les questions qui piquent : l’organisation du travail, les process, la culture, le management. Et surtout, c’est dire aux gens que la solution est entre leurs mains. Dans Ciao les nazes, Séverine nous offre une pelletée d’autres exemples dans la même veine : proposer de la méditation quand les gens sont stressés, des formations sur la communication interpersonnelle quand les conflits sont fréquents, des ateliers pour apprendre aux femmes à s’affirmer quand on ne les écoute pas…

En tant que coachs, on a dû se rendre à l'évidence : on est parfois les complices de ce transfert de responsabilité. En créant Punchie, on a décidé de coacher des dirigeants parce que les dirigeants ont les leviers d’action. Ce sont eux qui ont les moyens et la capacité d’opérer des transformations dans l’entreprise. Mais il arrive que des dirigeants nous demandent de coacher leurs managers. Et parfois, quand on le fait… on devient un perk parmi d’autres. L’une des actions “fun et généreuses” visant à motiver les troupes, parmi : 

• les actions “SAV du travail” comme tous les perks de bien-être ou qui facilitent la vie. Les gens bossent tard et beaucoup, mais on leur offre le pressing, le sport et la livraison de sushis à 21h : des choses qui appartiennent à la vie privée, mais qui donnent des raisons de rester au travail. On peut mettre dans cette catégorie le “work hard play hard” : faire la fête ensemble, souvent de façon intense, pour lâcher les tensions ensemble, mais aussi, résultat, assurer le travail ET le relâchement… dans le cadre du travail.

• les actions “sky is the limit” faites de discours ultra-motivationnels qui donnent la patate sur le moment, mais dont on se réveille le lendemain en ne sachant pas trop par où commencer, ou d’objectifs flous de type “dream big” ou “on vise l’excellence” visant à galvaniser les troupes.

• les actions “wow effect” de type séminaires Great Gastbyesques, qui font vivre des expériences de fou dans un cadre incroyable. Des actions qui en mettent plein la vue et créent un FOMO : des gens démotivés peuvent avoir envie de rester pour les mauvaises raisons (“je ne vais quand même pas louper ça”).

Bien sûr, ces outils ne sont pas un problème en soi. Là où ils le deviennent, c’est quand ils servent à épicer un plat où… il n’y a pas de protéines. Quand ils sont là pour booster des équipes à qui on n’a donné ni objectifs clairs ni moyens réels pour les atteindre, ou pour pallier sans trop d’effort des problèmes qui sont en réalité plus graves. Bref, quand ils servent à se décharger de sa responsabilité managériale.

On le voit avec le coaching. Quand un dirigeant nous demande de coacher un de ses managers, il y a souvent trois raisons possibles :

• Une raison qu’on entend très bien : le dirigeant lui-même se fait coacher, et il identifie une personne à haut potentiel mais qui ne se fait pas confiance ou perd en motivation, et veut lui donner les clés pour avoir tout l’impact qu’elle pourrait.

• Une autre raison qu’on comprend parfaitement : le manager a demandé à se faire coacher, car il sent qu’une aide externe peut l’aider à progresser.

• Une qu’on comprend beaucoup moins : quand un dirigeant nous demande de coacher l’un de ses managers parce qu’il “faut qu’elle passe un cap” ou qu’il “compte beaucoup sur lui cette année”. Là naturellement, on demande quel cap, quels sont les objectifs pour cette personne. Et souvent, la réponse est floue : “on a de gros enjeux sur 2026”, “il va y avoir beaucoup à faire”, “notre motto de l’année, c’est Ambition”, ou “elle est trop [insérer défaut ici]”.

Et si c’est flou, c’est qu’il y a un loup. Et le loup, c’est qu’on met une obligation de moyens… sans obligation de résultat. On ne sait pas exactement ce qu’on attend des gens, à part “donner le max” et “passer un step”. Bref, on ne remplit pas son rôle de dirigeant qui est de définir clairement les attendus et de fournir les moyens de les remplir, et on délègue à d’autres le rôle de motiver/recadrer/faire évoluer ou d’aborder les sujets qu’on n’ose pas traiter soi-même. Le coaching, exactement comme les offsite ou les discours inspirants, devient alors un outil de motivation mais sans but clair, et donc… une source de pression.

Et ce transfert de responsabilité, à long-terme, peut abîmer les personnes et la relation, parce que :

• Ça sur-responsabilise et crée de l’impuissance : chez Punchie, face à un manager qu’on a envoyé se faire coacher pour éviter d’adresser les vrais problèmes, on se retrouve souvent à dire… “il faut que tu parles à ton boss”. C’est leur faire porter la responsabilité du retour à l’envoyeur : le dirigeant a évité la question en se déchargeant sur son manager… qui doit retourner voir le dirigeant pour lui dire de faire son travail. Ça demande du courage, de l’énergie, et “manager son manager”, ce n’est pas son job. Et puis, si le dirigeant persiste à ne pas voir le problème, alors la seule solution honnête qu’on peut donner en tant que coachs, ce n’est pas de faire du yoga ou de prendre sur soi, mais de partir.

• Ça crée un sentiment d’abandon : une personne qui veut bien faire, qu’on a pumped up comme jaja, et à qui on a dit que sky is the limit, va se lancer à fond… puis commencer à pédaler dans la semoule : elle va s’épuiser à force d’être en surrégime, et non seulement ça ne sera jamais assez bien (car quand il n’y a pas d’objectifs à atteindre, il n’y a pas de sentiment d’accomplissement) mais il en faudra “toujours plus”. En prime, elle ne saura pas dans quelle direction aller : au bout d’un moment, les discours motivants se révèleront pour ce qu’ils sont — de la poudre de perlimpinpin — et le manager se sentira lâché dans la nature.

• Ça fissure la confiance : la confiance, c’est le ciment d’une entreprise comme de toute société humaine. Mais un manager à qui on met la pression sans lui donner un cadre et des outils va finir par perdre confiance. En lui-même d’abord, et dans son boss ensuite, qui n’agit pas en accord avec ses paroles.

1/ C’est profondément humain

Avant d’aller plus loin, on va commencer par une petite séquence déculpabilisation : la tentation de se décharger de ses responsabilités, elle arrive à un moment ou à un autre chez tous les dirigeants. Car la charge qu’ils portent est immense : 

Quand on entreprend, tout est à faire et surtout, tout est à définir. Face aux millions de possibilités, il faut constamment faire des choix, qui en prime seront structurants : quelle culture, quelles limites, quelle stratégie, quels objectifs, quel style de management, qui recruter, quoi prioriser… Et en prime, c’est un travail de chaque instant : il faut manager jour après jour, se remettre en question, affronter de nouveaux enjeux et problèmes. C’est intimidant et épuisant.

La tentation, alors, est de se dire “J’ai recruté des gens super, je les paye, j’attends des choses d’eux… je vais investir sur une aide extérieure, dans l’espoir que ça soit enfin UN truc que je n’aie pas à gérer directement”. C’est naturel d’essayer de prioriser les endroits où l’on met son énergie. L’intention est compréhensible, mais malheureusement, elle a ses limites, car s’il y a bien un rôle dont ne peut pas se décharger le dirigeant, c’est celui du cadre.

2/ La flippe

La peur est une des raisons principales de la tentation de se déresponsabiliser du management de ses équipes. 

La peur de ne pas être au niveau d’abord, car on a l’impression que pour être un bon manager, il faut avoir lu tous les livres, appris toutes les techniques. C’est le bon vieux syndrome français du “5 ans d’études” : si on n’a pas appris toute la théorie, alors on ne sait pas faire, et on préfère déléguer à d’autres qui sont plus experts.

La peur de se planter, ensuite. Manager, c’est faire des choix : parfois ils sont bons, parfois il faut se remettre en question. On a peur de se tromper, mais surtout de se tromper publiquement et de passer pour un gland, de révéler qu’on ne sait pas tout et qu’on n’est pas infaillible. C’est plus facile de dire “donne le max, je te fais confiance”, que de définir des objectifs clairs, qui peuvent être challengés ou s’avérer à côté de la plaque.
La peur d’aborder les sujets difficiles, ensuite. Parfois on paye des coachs ou on propose du yoga par peur de se confronter aux vrais problèmes. Dire à des coachs de dire à un manager qu’il y a un souci, c’est un poil plus facile que d’avoir une conversation franche… mais c’est aussi le signe qu’on n’a pas créé une relation de qualité.

La peur de ne pas être le bon modèle, enfin. Diriger, c’est souvent se sentir seul à la proue du bateau, balloté par tous les archétypes du dirigeant qu’on nous fourre dans le crâne : si on n’est ni leader charismatique ni patron ultra-rationnel, alors est-ce qu’on est légitime ? On ne sait pas quelle boussole suivre, alors on préfère se reposer sur une aide extérieure.

3/ La flemme

On va dire les termes : parfois, oui, c’est de la flemme. Pas de la mauvaise volonté, mais une recherche de facilité. Parce que l’humain, c’est complexe et le management, c’est artisanal et bordélique, ça demande du sur-mesure, de l’écoute, de la répétition : c’est beaucoup moins gratifiant, à court-terme, que de closer un gros deal, ou de se faire interviewer dans les médias.
Le management, c’est un taf difficile et en prime, invisible de l’extérieur. Ce qui est visible, ce sont les beaux bureaux, les offsites gargantuesques, les speechs, les perks généreux : des choses qui brillent et qui donnent l’impression d’en faire déjà beaucoup pour les salariés. Et puis ça fait de meilleurs posts LinkedIn qu’un Excel d’OKR. Il faut mobiliser du courage, de l’énergie et des valeurs personnelles pour se responsabiliser sur des sujets essentiels mais peu valorisés.

4/ La déconnexion des réalités

Parfois aussi, une vie de dirigeant n’a plus rien à voir avec la vie de ses salariés. Même si on a fait de tout au lancement, avec les années il arrive qu’on finisse par vivre dans un microcosme de networking, de déjeuners, de voyages, de pitchs, de RP et de vision long-terme qui nous fait oublier la réalité parfois aride du quotidien des équipes. 

On adore notre taf, on le trouve passionnant et enrichissant : on ne voit pas le mal à demander à ses équipes de donner tout elles aussi, sans prendre en compte le fait que leurs tâches sont peut-être répétitives, éprouvantes, que leur quotidien est fait d’urgences, de stress et de pression. 

Et parfois, on oublie que si soi, on travaille autant, c’est parce qu’on a des parts dans la boîte : pour les employés, ce n’est pas un investissement dans leur capital, mais des bouts de vie et d’énergie qu’on leur prend.

En prime, lorsqu’on est déconnecté, on peut parfois passer à côté des vrais enjeux. Ce n’est pas forcément malveillant, mais on peut tomber dans une forme de bienveillance patriarcale de celui qui ne connaît pas la vie de l’autre et lui offre des solutions simplistes à des problèmes complexes.

5/ La peur de limiter les gens

Et puis il y a une autre tentation : ne pas donner de cadre clair pour tirer le maximum des gens. Se dire que si on fixe des objectifs, et que les objectifs sont atteints, les salariés vont se relâcher.

Alors on leur dit de “donner le max” ou on fixe un objectif flou et inatteignable, en se disant qu’au pire, si ils arrivent à 70% de ce qu’on espérait, ça sera déjà énorme. On cultive une forme de distance, d’inaccessibilité, pour que ça devienne coûteux de venir demander quelque chose. Pas de succès mesurable, pas de points de passage, pas de feedback structuré, mais des perks et du coaching pour dire : “ben alors, je t’ai pourtant donné tous les moyens pour réussir”.

Mais en pressant les gens comme des citrons avec des buts flous, on n’obtient pas de la limonade mais des pépins et pas mal d’amertume : on les épuise, on les abîme, et on leur fait perdre la satisfaction du travail bien fait. On arrive à l’opposé de ce qu’on imaginait, et on fait du mal à ses équipes en route.

Eh bien pour commencer, on se confronte à une réalité : le management, la motivation, la progression et la fixation du cadre, ce n’est pas quelque chose qu’on peut sous-traiter. Les problèmes finiront toujours par revenir en boomerang si on ne s’y confronte pas directement. Les perks sont des épices appréciables, mais le boulot d’un dirigeant, c’est de mettre l’entrecôte dans l’assiette.

Ensuite, si on a la tentation de faire coacher un de ses managers, ou de lui proposer une formation ou un atelier pour s’améliorer, il peut être utile procéder à un petit auto-test pour s’assurer qu’on est dans une démarche constructive et qu’on a déjà fourni la protéine : 

• La question du “Baromètre cassé” : est-ce que vous trouvez vos managers tantôt géniaux, tantôt nuls, sans trop savoir expliquer pourquoi ? 

• La question “Do not disturb” : est-ce que vous ça vous arrange que vos managers ne vous parlent pas trop de leurs problèmes ? Vous dites “je te fais confiance, mon bureau est ouvert si t’as besoin de quelque chose” mais vous ne créez pas les conditions du dialogue ?

• La question “Indiana Jones” : est-ce que vous avez l’impression qu’il faut fouetter les gens, les pousser en permanence puis alterner en leur donnant des bonbons, pour en obtenir le meilleur ?

• La question “de l’appartement en bordel” : vous savez que quelque chose cloche mais vous ne savez pas par où commencer, et vous avez envie que quelqu’un se charge de faire un peu le ménage dans tout ça ?

Si vous avez répondu “oui” à une ou plusieurs de ces questions, c’est probablement le signe que vous n’êtes pas assez proche de vos managers et que vous n’avez pas fixé assez de cadre. Vous vous retrouvez à les juger au jour le jour, selon l’émotion du moment, vous manquez d’outils pour mesurer la réalité de leur travail et de leur engagement et vous ne savez pas exactement ce que vous attendez d’eux. 

Il va falloir commencer par ranger la chambre avant d’investir dans des perks. Si vous êtes au stade où vous ne savez ni comment faire ni par où commencer, un regard extérieur peut être d’une grande aide : n’hésitez pas à nous faire signe.

Car peut-être que le meilleur perk que vous pouvez offrir à vos équipes, c’est d’investir d’abord sur vous-même.

Jean et Félix (et Séverine)

Ciao les nazes, aux éditions Robert Laffont, est disponible en librairie, foncez, vous nous en direz des nouvelles.

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