Voici Punchline, la newsletter du duo Punchie. Nous sommes Félix et Jean, entrepreneurs et coachs depuis 8 ans, spécialisés dans l'amélioration de la performance des dirigeants et dirigeantes à travers les interactions et la communication. Notre mission : soulever les bonnes questions, décrypter les dynamiques d'équipe et aider les leaders à gagner en lucidité et à prendre des décisions.
Ça ne vous aura pas échappé : c’est l’été.
Alors on a eu envie de tester une version de Punchline fraîche et légère comme une salade de melon : un format spécial en deux épisodes, sur juillet et août, pour revenir sur des idées fortes de l’année. Mais avec des morceaux de prosciutto inédits dedans.
Car voyez-vous, chaque numéro de Punchline naît d'une longue interview en coulisses. Sev nous pose des questions, on déballe tout, et ensuite… elle part en cuisine pour concocter un article. Et parfois pendant la préparation, quelques punchlines, bien que savoureuses, n’atterrissent pas dans la recette finale.
Eh bien dans cette première édition de la salade de melon à la Punchie, on va vous faire un résumé de deux articles passés (l’un sur les vacances, l’autre sur les travers d’essayer d’être un “bon patron”) agrémenté de ces punchlines trop goûtues pour rester dans le garde-manger.
L’article en une minute
Sur le papier, les dirigeants ont une liberté totale sur leurs congés. Dans les faits, la plupart en prennent... cinq semaines, comme leurs salariés. Voire moins. Voire pas. Pourquoi ? Parce que tout les y incite : une culture qui fait de l'épuisement un badge d’honneur (“j'ai pas pris de vacances depuis 2 ans” se balance fièrement en soirée comme un montant de levée), cette drôle de culpabilité égalitariste qui fait qu'on refuse de s'accorder des “privilèges” jusqu'à devenir la variable d'ajustement de sa propre boîte, et un travail devenu une addiction à force de nous fournir une identité et une routine qui prennent le pas sur tout le reste.
Résultat, beaucoup de dirigeants en viennent à redouter, voire à détester leurs vacances. Les symptômes sont bien connus : tomber malade pile les premiers jours, s'offrir deux ou trois jours d'angoisse à chaque début de break, culpabiliser de ne pas travailler en congés puis culpabiliser si on travaille, lâcher un “mais tu peux m'appeler si y'a un souci” en partant…
Sauf que le repos d'un dirigeant n’est absolument pas un privilège. Au contraire : c’est un actif stratégique de l'entreprise. Quand on ne coupe jamais, on perd en lucidité, on décide moins bien, et toute la boîte trinque.
La solution tient en quatre mouvements : soigner son quotidien comme un athlète, cultiver d'autres plaisirs que le travail, sortir du mot fourre-tout "vacances" en distinguant les types de pause, et intégrer ses congés dans la stratégie de la boîte.
La surprise du chef
Voici donc quelques punchlines inédites pour assaisonner votre mois de juillet.
On vit tous une injonction à “réussir” nos vacances. À rattraper des mois de surmenage en quelques petites semaines tout en vivant assez d’expériences pour avoir des trucs cool à raconter. Alors quand on vit mal ses congés (qu’on s’ennuie, qu’on angoisse, qu’on n’arrive pas à décrocher ou tout simplement que ça ne se passe pas comme prévu)… en prime on culpabilise. Quand les vacances deviennent un sujet de performance en soi… c’est probablement un signal à écouter.
La santé et le corps d’un dirigeant sont un outil de travail. Le “work hard, play hard” vient toujours avec son petit pote : “sleep like shit”. Vos décisions engagent toute la boîte, vous avez besoin d’être dans un état optimal pour les prendre. Vos employés peuvent s'offrir des lendemains difficiles mais vous, vous devez jouer votre meilleur match tous les jours.
C'est peut-être le cœur du malaise des vacances : l’angoisse de se retrouver face à soi-même, sans son costume de dirigeant. Quand l'identité professionnelle a tout envahi, on ne sait plus exactement qui on est une fois déshabillé de son rôle et de sa fonction. Et peut-être même… qu’on ne s’aime pas sans le costume. Alors avant d'apprendre à décrocher, il y a un chantier plus profond : redevenir quelqu'un qu'on a envie de retrouver.
L’article en une minute
Le “bon patron” est cool, proche de ses équipes, il connaît tout de leur vie et elles connaissent tout de la sienne, il pardonne les erreurs, ses collègues sont “des potes” ou même “une famille”. Ça a l’air super non ? Le problème, c'est que la belle utopie finit toujours par partir en sucette. Parce qu’un jour, les “potes” ont besoin d’être traités en salariés. Quand ils réclament de la clarté et ne reçoivent que des grandes annonces, quand ils voient des tire-au-flanc prospérer parce qu’on leur pardonne tout, alors les bons éléments se démotivent et la défiance s'installe. Et quand ça craque, le bon patron se sent trahi… et frappe trop fort, trop tard.
La racine du problème, c’est cette tentation, compréhensible mais dangereuse, de vouloir remplacer le pacte relationnel employeur/employé par un pacte amical ou familial, autrement dit nier son propre pouvoir. Sauf que vos employés n’attendent pas votre amitié. Ce dont ils ont besoin, c’est d’un cadre clair.
Il faut accepter que vos employés ne soient pas vos potes, accepter ce qui vient avec le rôle : la solitude, le fait de pouvoir sanctionner voire licencier, et surtout, combler vos besoins émotionnels ailleurs que dans la boîte. La bonne nouvelle : cette envie d'être un bon patron, c’est ce qui fait les bons dirigeants. L’enjeu c’est l’exécution.
La surprise du chef
Et voici quelques morceaux de prosciutto inédits :
L’une des grosses alertes pour un dirigeant (et vous voyez pourquoi on a rapproché cet article de celui des vacances), c’est quand il pardonne tout à ses employés (leurs mauvais comportements, leur manque de fiabilité, leur défaillance au travail) mais qu’il ne se pardonne rien à lui-même. C’est un signe de manque de cohérence, et une route tracée vers la démotivation : la sienne, et celle des autres.
Quand on cherche à être un “bon patron” coûte que coûte, on s’impose des dilemmes permanents. C’est humain : quand on laisse trop de marge à ses employés, ils vont être tentés de pousser encore un peu les limites, voir si ça passe. Et on va avoir l’impression à la fois qu’ils nous trahissent parce qu’ils abusent, et qu’ils nous forcent à nous trahir en leur posant des limites. La réalité, c’est qu’ils ont besoin de ces limites. Et que c’est le rôle du dirigeant de les fixer, dès le début (pas de payer des tournées).
En d’autres termes, c’est sympa sur la photo, mais non seulement ça fait fake, et en plus ce n’est pas ce qu’on attend de lui. Le dirigeant a un pouvoir sur ses employés, c’est un fait, ne serait-ce qu’administratif : il peut arrêter leur contrat de travail. Et ce pouvoir ne disparaît pas parce qu'on fait semblant de ne pas l'avoir. Quand on essaye de se faire pote avec des gens sur qui on a du pouvoir, ça rend tout plus ambigu. Et l'ambiguïté, en entreprise, c'est le début des ennuis.
Et voilà pour la salade de melon du jour !
En août, on vous prépare un deuxième épisode avec deux sujets qui se répondent : la grande surchauffe des dirigeants face à l'IA, et le craquage post-exist, vous nous en direz des nouvelles. D'ici là, dites-nous ce que vous pensez de ce format court (par exemple en réponse à ce mail) : on réfléchit à systématiser ça pour la rentrée, et votre avis nous intéresse !
Bonnes (et longues) vacances.
Jean et Félix
Envie de parler de ces sujets, d’autres, ou de bien préparer la rentrée ?
Discutons-en :
