📝 Un sujet qu’on n’a pas abordé ? Tu es dirigeant(e) ou entrepreneur(se) ? Dis-nous en 2 minutes de quels sujets tu aimerais qu'on parle dans les prochains numéros de Punchline !
👋 Voici Punchline, la newsletter du duo Punchie. Nous sommes Félix et Jean, entrepreneurs et coachs depuis 8 ans, spécialisés dans l'amélioration de la performance des dirigeant(e)s à travers les interactions et la communication. Notre mission : soulever les bonnes questions, décrypter les dynamiques d'équipe et aider les leaders à gagner en lucidité et à prendre des décisions.
On va être honnêtes : on a sacrément hésité avant de faire cet article sur l’importance d’apprendre à licencier en tant que dirigeant.
Ça aurait été beaucoup plus simple de parler recrutement par exemple. On aurait balancé des belles méthodes et deux-trois convictions sur la culture d’entreprise, et on aurait tous passé un bon moment.
Mais voilà : le rôle de Punchline, c’est justement de parler des sujets qui donnent envie de changer de sujet. Et il y en a un qui revient chez tous les dirigeants qu’on accompagne : comment décider de se séparer de quelqu’un quand il n’y a ni faute grave ni urgence économique à le faire ?
Car les personnes qu’on accompagne sont des gens sincères, qui se remettent en question et qui, comme chacun d’entre nous, portent en eux l’idée que licencier, c’est être du côté des méchants.
Et c’est vrai que le mot “licenciement” charrie un imaginaire bien précis : la désindustrialisation, la délocalisation, le patron pour qui les employés sont des lignes comptables.
Mais le “licenciement”, chez les personnes qu’on voit au quotidien, c’est une réalité différente. On parle ici de boîtes françaises, jeunes, en croissance, de moins de 100 personnes, où chaque personne pèse lourd sur le collectif.
Et on parle surtout des postes clés : le codir et les profils qui coûtent cher et ont un impact direct sur la boîte.
Et notre message est simple : entreprendre implique de savoir se séparer des gens. C’est une compétence, au même titre que recruter. Et comme toute compétence, ça s'apprend.
Si toi qui nous lis, tu repousses une décision de ce genre depuis des mois, cet article est pour toi.
Puisqu’on pense collectivement que licencier, c’est mal en soi, un départ est vécu comme un accident de parcours, parfois presque une faute, une bonne raison de se flageller. À l’inverse, le fait que personne ne parte devient un motif de fierté : on y voit la preuve d'une boîte où il fait bon vivre et d'une belle aventure.
Dans une structure jeune et en croissance, ce raisonnement ne tient souvent pas bien longtemps. Une boîte qui grandit se transforme en permanence : ses besoins évoluent, son organisation aussi, et les postes d'aujourd'hui ressemblent de moins en moins à ceux d'il y a trois ans. Il est plutôt logique que, même avec tous les efforts du monde pour les y aider, certaines personnes ne suivent pas le mouvement.
Oui, mais tu nous diras : les fidèles quand même ? Ceux qui étaient là quand la boîte tenait dans des slides et une landing page. Ils ont pris des risques, connu les galères, ils ont tout l’historique. Tu leur dois beaucoup. Tu les as donc fait grandir avec l’entreprise : tu les as promus, parfois jusqu’au codir, sans toujours t’assurer qu’ils en avaient la carrure.
Sauf qu’une boîte de 100 personnes ne demande pas les mêmes compétences qu’une boîte de 10. Alors pour compenser leur manque d’expérience, tu recrutes des seniors, des cracks, mais eux n’ont pas la culture, et tu te retrouves avec un codir à deux vitesses.
Il y a aussi le senior recruté après une levée, mieux payé que toi, dont tu ne sais pas très bien ce qu'il fait au quotidien. Ou le profil “machine de guerre” qui plombe le moral de toute son équipe. Il arrive aussi que tu te sois trompé en recrutant. Ou que les résultats d’une personne t’aient fait fermer les yeux sur des comportements problématiques.
Dans tous les cas, la difficulté reste la même : l’idée même d’un départ ressemble à un échec, et tu repousses le moment de trancher. Et à force de repousser, tu finis par accepter une situation dont toute la boîte paie le prix.
Le piège, c’est de se dire qu’attendre, c’est prudent.
On se dit qu’en temporisant, on évite de désorganiser la boîte, de créer un choc… et puis peut-être que le problème se règlera tout seul ? Le truc, c’est qu’à trop imaginer les conséquences éventuelles du départ d’une personne, tu risques de sous-estimer celles de son maintien en poste.
Et comme c’est notre rôle de rappeler ce genre de chose, les voici :
La boîte s’enlise : à un poste clé, une personne qui ne remplit plus son rôle freine tout ce qui passe par elle. Les autres compensent, les décisions traînent, les projets s’embourbent. Et le pire, c’est que ce rythme devient la nouvelle norme : c’est souvent quand la personne part et que l’élan revient qu’on mesure à quel point tout était bloqué.
La démotivation : voir quelqu’un sous-performer ou déraper sans conséquence, ça donne aux autres assez peu envie de se dépasser. Ceux qui s’investissaient commencent à se demander sérieusement pourquoi se mettre la rate au court-bouillon. Ils perdent progressivement la foi. Et aussi, la foi dans leur dirigeant : tout le monde voit le problème, pourquoi tu ne fais rien ? À force, certains partent. Ce sont souvent les meilleurs. C’est généralement quand, souvent trop tard, tu finis par prendre la décision que tu réalises l’ampleur des dégâts.
Ça te bouffe le cerveau : tu retournes la situation dans tous les sens, tu essaies de limiter la casse, tu cherches encore une solution. Résultat : la personne qui pose le plus problème devient celle à qui tu consacres le plus d’attention. Ceux qui font avancer la boîte, les projets ambitieux et les autres décisions importantes passent après.
Ça peut nuire à ton estime de toi : il y a des personnes, notamment dans les codir, qui savent se rendre indispensables en insistant sur les défaillances du dirigeant. C’est souvent insidieux, mais jour après jour, elles te mettent le doute sur tes décisions, ta légitimité ou tes compétences et… tu finis par y croire.
La personne concernée s’enlise aussi : la personne que tu penses protéger en la gardant est probablement très consciente qu’elle n'est pas bien dans son poste. Elle ne partira pas d'elle-même, pour des raisons qu’on comprend très bien. Mais en la gardant, tu la laisses ramer avec la boîte. Elle ne progresse pas et elle n’a pas l’occasion d’être dans un environnement qui lui convient.
Bon, tu nous connais. Là c’est le moment où on arrête de lister les problèmes, et où on attaque une grande entreprise de déculpabilisation et de recherche de solutions.
À l'origine de ces nœuds au cerveau, il y a presque toujours une bonne intention. Tu as déjà mille problèmes à gérer, alors tu veux au moins que ta boîte soit un endroit où ça se passe bien. Une petite utopie RH quoi.
Ça peut te conduire à esquiver une partie de ton rôle : commander, poser un cadre, accepter de déplaire pour le bien de la boîte. On en a déjà pas mal parlé dans notre article sur l’envie d’être un “bon patron”, dont celui-ci est un peu le sequel.
Si tu es dans cette situation, et que tu hésites à te séparer de quelqu’un depuis un moment, on pourrait parier que plusieurs des réflexions qui suivent te sont passées par la tête à un moment ou à un autre.
C’est de ma faute
“J’ai mal recruté, ou j’ai mal managé, pas assez cadré, je peux faire mieux. J’ai pas encore tout essayé”.
Tu sais quoi : oui, tu as peut-être fait des erreurs. Tout le monde en fait. Mais les assumer, ça ne veut pas dire maintenir un statu quo délétère.
C’est pas le moment
“On doit finir ce projet, on est déjà sous l’eau. Dans six mois, la situation sera plus stable, ce sera plus simple.”
Tu le sais comme nous : dans six mois, il y aura un autre sujet, une autre urgence, qui justifieront de repousser. Le premier regret des personnes qui ont passé le cap de se séparer de quelqu’un qui posait problème pour la première fois, c’est d’avoir trop traîné.
Je ne sais pas comment la personne va réagir
“Rien que d’imaginer la conversation, ça me stresse. Et puis avec son réseau/son influence dans la boîte/son pouvoir de nuisance/sa visibilité, cette personne peut me mettre sacrément dans la merde”
Oui, il y a des gens qui savent faire peur. Oui, la personne peut partir en colère. Tu ne peux pas tout maîtriser. Ta responsabilité à toi, c’est de prendre la décision pour le bien de la boîte.
L’équipe va mal le vivre
“Ça va désorganiser la boîte. Et si d’autres partent avec ? Si ceux qui restent perdent confiance en moi ?”
Très souvent, on réalise après coup que le départ qu’on redoutait redonne, quasi-instantanément, un coup de boost à l’équipe. Il y a des personnes qui savent très bien donner l’impression qu’elles sont indispensables, alors qu’en réalité elles rendent la vie des autres très compliquée.
Je suis pas un patron comme ça
“Je n’ai pas monté ma boîte pour virer des gens. J’ai toujours détesté les patrons qui font ça, je ne vais quand même pas devenir l’un d’eux.”
On va le dire une bonne fois pour toutes : te séparer de quelqu’un dont le travail ou le comportement nuisent au collectif ne fait pas de toi une mauvaise personne.
Bon, à ce stade, tu te dis peut-être : “OK OK, je vois, mais : comment être sûr-sûr que c’est la bonne décision ?”
Bon, toi-même tu sais, dans la vie on n’est jamais sûr-sûr de rien. Mais il y a des moyens de formuler et rationaliser une décision de ce type.
Nous chez Punchie, on utilise une matrice toute simple, avec deux axes : la performance en abscisse et la culture en ordonnée.
La performance, c’est la capacité à remplir son rôle et à produire les résultats attendus. Bon, ça suppose de les avoir définis clairement en amont. Pour ça, nous, on ne jure que par la fiche de rôle : un document construit avec la personne, plus précis que la fiche de poste du recrutement, qui définit le périmètre, les responsabilités et les objectifs. Chaque fiche de rôle doit répondre à une partie des besoins de la boîte : si tu les mets toutes côte à côte, tous les besoins sont couverts. Attention, on parle bien de résultats, pas d’efforts : parfois, une personne fait des efforts, mais même avec des moyens et de l’accompagnement, elle ne parvient pas à remplir son rôle.
La culture, ce sont les comportements et les façons de travailler que tu valorises dans ta boîte, et ceux que tu refuses. Là aussi, il faut les avoir explicités : être dans la culture ne peut pas simplement vouloir dire que tu trouves la personne hyper sympa ou qu’elle est toujours d’accord avec toi.
Idéalement, ces deux notions sont déjà très claires pour toi comme pour tes employés. Mais même si ce cadre n’est pas encore totalement posé (et dans ce cas, tu peux nous faire signe, notre job est justement d’aider les dirigeants sur ces sujets), tu peux, là tout de suite, tracer cette petite matrice performance/culture.
Et en y positionnant les personnes clés de ton orga, tu obtiens quatre situations :
La personne performe ET elle est dans la culture : parfois, cette personne a été longtemps éclipsée par quelqu’un de vocal, visible, mais moins bon. Donne-lui de la place, valorise-la, promeus-la, délègue-lui plus de responsabilités.
La personne ne performe pas ET elle n’est pas dans la culture : rien ne va mais ça, la plupart du temps, on le capte dès la période d’essai.
La personne est dans la culture MAIS elle ne performe pas : elle mérite qu’on l’accompagne : formation, clarification du rôle, éventuellement ajustement des responsabilités. Un plan d’amélioration de la performance (PIP) peut être utile dans ce cas : c’est un outil qui donne une durée définie, des objectifs précis, des points de suivi, pour donner à la personne les moyens et le contexte pour faire ses preuves. En revanche, une fois les attentes cadrées et les moyens donnés, si les résultats ne suivent pas, il faudra envisager la séparation.
La personne performe MAIS elle n’est pas dans la culture : c’est souvent là qu’est le piège. Ses résultats peuvent te faire fermer les yeux sur des comportements qui posent un problème pour tout le monde. C’est souvent là que le licenciement est à la fois le plus difficile à concevoir, et pourtant le plus important à envisager.
Bon, on y est.
Tu as dépassé le déni, tes nombreuses peurs compréhensibles, tu as compris qu’il n’y a pas de bon moment. Il est temps de passer au “comment”.
Eh bien cette partie va être courte, pour une raison simple :
Tu as décidé de ne pas laisser la situation s’enliser : c’était ça ton job. Maintenant tu dois absolument t’entourer de personnes compétentes — RH, juriste, avocat — qui te guideront à travers les options et la marche à suivre. C’est non négociable. Même avec les meilleures intentions du monde, il ne faut jamais bricoler une séparation à la mano sous prétexte de vouloir faire les choses “humainement”.
Rien ne garantira que la personne le vivra bien. Elle peut partir en colère, t’en vouloir, avoir des griefs. Ta responsabilité, c’est d’assumer ta décision et de mener la suite avec respect.
Mis à part chez quelques psychopathes, il n’y a pas de moment dans une vie de dirigeant où se séparer de quelqu’un devient neutre.
Même en faisant tout correctement, tu ne peux pas garantir que tout va bien se passer. La personne peut avoir des reproches légitimes à te faire, et votre collaboration devoir quand même s’arrêter.
Dans une petite boîte, une séparation vient aussi rompre une relation. Parfois, cette situation révèle que quelque chose n’était pas sain dans le pacte relationnel qu’on a établi avec ses employés. Ça peut être aussi l’occasion de le réévaluer pour l’avenir.
Il n’y a pas de manuel du dirigeant qui fait tout bien. Il n’y a d’ailleurs pas de dirigeant qui fait tout bien : tu peux reconnaître tes erreurs et en tirer quelque chose pour la suite.
Et si tu as besoin d’aide pour démêler tout ça, on est là. Parce que ce sujet commence généralement par une décision difficile à prendre, et finit par t’en apprendre beaucoup sur ta façon de diriger.
Jean et Félix
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