Voici Punchline, la newsletter du duo Punchie. Nous sommes Félix et Jean, entrepreneurs et coachs depuis 8 ans, spécialisés dans l'amélioration de la performance des dirigeants et dirigeantes à travers les interactions et la communication. Notre mission : soulever les bonnes questions, décrypter les dynamiques d'équipe et aider les leaders à gagner en lucidité et à prendre des décisions. Aujourd’hui, on écrit cet article à 6 mains.
Bien le bonjour. On espère que vos vacances ont été savoureuses, si vous en avez pris (vous en avez pris, hein ?), et que votre rentrée se passe au mieux.
En mars/avril derniers, on a fait un diptyque d’articles sur l’IA : un premier expliquant que si en tant que dirigeant, vous vous sentez en surchauffe sur l’IA, vous n’êtes pas seul, et un second avec des solutions terriblement terre-à-terre pour mener le changement.
Six mois plus tard, la panique IA n’est pas retombée, au contraire. À croire que nos articles n’ont pas opéré un renversement de société ? C’est hyper décevant.
On a décidé de ne pas se décourager, et de faire un troisième article sur le sujet, en trio avec un Avenger de l’IA : David Lambert, co-fondateur de Stellar, un cabinet de conseil qui réunit une équipe de 50 CPO et des CTO ultra-senior pour accompagner les entreprises tech sur leur stratégie produit, leur organisation et évidemment, leur transition IA.
Et on connaît David… parce qu’on bosse avec lui. Enfin, on a des clients en commun. Des dirigeants qu'on coache, à qui on conseille de bosser avec Stellar. Et des boîtes que Stellar accompagne, qu’ils renvoient vers nous. Parce que sur l’IA, chez Stellar et Punchie, on traite les mêmes problèmes par deux bouts différents.
L’équipe Stellar s’occupe de la structure, de l'orga et du produit. Mais parfois, même quand les plans sont posés, quelque chose bloque, qui tient de l’humain. C’est là qu’on est complémentaires, parce que chez Punchie, on s'occupe de ce qui se passe dans la tête des gens qui dirigent la transfo : les blocages, l'ego, les décisions qu'on n'arrive pas à prendre.
C’est là qu’on peut caler la première hot take de cet article qui en contiendra plusieurs : une transformation IA, c'est un chantier d’orga ET un chantier humain. Oui, le réflexe, c’est de se dire que l’IA c’est de la tech, et donc que la solution est forcément technique. Mais c’est oublier que votre boîte est un système : la tech, l’orga, la culture et les humains sont reliés, et une transfo réussie embarque tout d’un coup.
Bref, avec David, on se complète, et surtout on est d'accord sur un constat qui sera le constat de départ de cet article : l'IA est un outil qui promet et demande de la vitesse, et pourtant c'est précisément la vitesse qui est en train de planter les transformations.
Avant de hurler, pensez-y une minute. L'IA vous promet d'accélérer votre production, vos équipes, vos décisions, votre boîte entière. Et c'est exactement pour ça que vous l'avez adoptée. Sauf que ce qu'on observe tous les trois au quotidien raconte une autre histoire : celle de boîtes et de dirigeants qui s’épuisent à force d’aller vite sans savoir où ils vont.
Cet article va donc défendre une idée simple et profondément désagréable : sur l’IA, il faut accepter de perdre du temps avant d'en gagner.
On sait. Venant de coachs, la reco “ralentissez” crie la déformation professionnelle. C’est pour ça qu’on écrit cet article avec David, un gars dont le métier consiste littéralement à faire accélérer des boîtes tech : si lui aussi le dit, c’est peut-être qu’on n’est pas totalement à côté de la plaque.
Des transformations IA menées à fond les ballons, David et nous, on en voit défiler un paquet, et elles se ressemblent beaucoup. Voilà les formes qu’elles prennent :
Le mode "Démerdez-vous" : Licence Claude Code pour tout le monde, du CTO au stagiaire, et injonction à s’y mettre. Résultat ? Des millions qui crament, des prototypes qui s'empilent, des devs relégués au rôle de vérificateurs, des designers qui n’ont plus le temps de suivre et un collectif qui se délite. On laisse David résumer ce qu’il pense de cette idée :
Le mode “tour d’ivoire” : des cellules IA ou départements R&D installés si loin de l'opérationnel qu'il n'en sort jamais rien d’applicable.
Le mode “YOLO” : on liste 80 workflows à automatiser, on les lance tous en même temps, “et on verra bien ce qui prend” (généralement, rien).
Le mode “role model” : des dirigeants, power users qui veulent donner l’exemple en faisant le taf de leurs équipes à leur place pour leur montrer qu’il peut faire mieux qu’eux, plus vite. Pas du tout angoissant à vivre côté salarié.
Et il y a souvent à la tête de ces boîtes des dirigeants qui s’agitent dans tous les sens, donnent des coups de volant à gauche puis à droite (le lundi, il faut former toute la boîte pour en faire le 1 %, le mardi on songe à recommencer de 0 avec 5 devs), et finissent par en vouloir aux équipes de ne pas suivre.
Et à la seule question qui vaille – est-ce que ces initiatives marchent ? – la réponse est souvent : aucune idée. David le voit au quotidien : souvent, personne ne mesure rien, aucun metric n’est défini pour suivre la transformation. Résultat : des outils partout, de l'impact nulle part, des employés qui perdent progressivement le sens de leur taf, un collectif en miettes et un dirigeant en fusion.
Mais alors pourquoi, alors que tout ça est en train de se répéter dans un paquet d’entreprises, tout le monde continue quand même de foncer ?
Si tant de dirigeants brillants mènent leur transfo comme une course-poursuite contre leur propre ombre, c'est parce qu'ils vivent dans une culture fermée, ultra-experte, alimentée par quelques poncifs solidement installés :
Poncif n°1 : “Il faut y aller d’abord, on trouvera les use case en route”
Souvent, on demande aux dirigeants pourquoi l’IA ? Pour faire quoi, exactement ? La réponse est souvent floue : “pour aller plus vite”, “pour garder le lead”, “pour faire plus”. Mais si on enchaîne les “pourquoi” suffisamment de fois, la réponse honnête est : parce qu'il faut le faire, tout le monde le fait. Il n'y a pas de stratégie, juste une peur de louper le train.
Qu’on s’entende, que ce soit David ou nous, on pense qu’effectivement, l’IA, il faut y aller. Et vite.
Notre deuxième hot take est cependant celle-ci : il faut se demander “pourquoi” avant d’y aller, pas pendant.
Poncif n°2 : "Il faut juste le bon outil."
David pointe le mythe préféré des codirs : quelque part, il existerait une plateforme, un agent, une solution qui, une fois installé, soldera enfin le sujet IA. On demande des démos, on veut voir l'outil, on compare les outils… outil, outil, outil.
Allez, hot take numéro 3 :
Les outils sont juste un moyen dans un process de conduite de changement. Et le change, c’est avant tout de l’orga et de l’humain. Acheter un outil pour éviter de conduire le changement, c'est acheter une paire de chaussures de running en ignorant volontairement qu’on a le genou en vrac.
Et tant qu'on cherche la solution miracle, on ne se pose aucune des questions qui fâchent, ce qui est d'ailleurs, avouons-le, tout l'intérêt de la chercher.
Poncif n°3 : “Ralentir c’est mourir”
Le marché avance à toute blinde, les concurrents balancent des annonces chaque semaine, un modèle rebat les cartes tous les mois, et dans tout ça, ralentir, même quelques semaines, ressemble à un suicide.
Dans les précédents articles, on a parlé de ruée vers l’or sous stéroïdes et à l’aveugle. Ajoutons que l’idée ambiante, c’est qu’il vaut mieux courir au hasard dans le désert (au risque de s’épuiser et de se déshydrater) dans l’hypothétique espoir de trouver de l’or, plutôt que de s’arrêter 2 minutes pour consulter une carte.
Et cette histoire de carte, c’est précisément ça dont on veut vous parler.
On va être honnêtes : on a appelé cet article comme ça pour vous faire cliquer, mais ce qu’on va vous raconter, à nos (six) yeux, c’est loin d’être une perte de temps.
Tout ce à quoi on veut appeler les dirigeants, c’est ça : “s’arrêter deux minutes pour consulter une carte”, en d’autres termes : définir un vrai plan d’intégration de l’IA. C’est inconfortable, c’est stressant, car pendant ce temps, votre concurrent annonce sur LinkedIn sa “révolution agentique”. Mais on est tous les trois convaincus que si vous prenez le temps aujourd’hui, vous en récolterer les bénéfices à long-terme.
On a comparé nos notes et nos approches avec David, et voilà à quoi ça ressemble :
1/ Prendre du temps sur le récit
Avant l'outil, avant… tout, il s’agit de se demander : pourquoi on y va ? C’est quoi la vision de la boîte, celle du produit, et comment on les atteint ? Là, vous avez sûrement lâché un soupir agacé, parce que cette vision, elle est super claire, elle est posée dans des slides depuis un bail, donc merci, next.
Alors malheureusement, on a deux mauvaises nouvelles pour vous.
La première, c’est que si votre vision ressemble à une variation sur “devenir la référence de l’IA sur [votre secteur]” ou “devenir le leader européen de [votre secteur]” eh bien… C’est pas une vision, désolés. Pour construire une narrative qui marche, vous avez besoin de mobiliser une connaissance précise de votre marché et de vos users, et vous saurez qu’elle est bonne parce qu’elle vous dira quoi faire, et qu’elle vous permettra de prendre des décisions.
La deuxième mauvaise nouvelle, même si vous avez une SUPER vision de boîte, SUPER claire… c’est que vous surestimez probablement son adoption dans la boîte. Vous avez l’impression d’avoir tout répété 10 fois ? David, qui est confronté assez fréquemment à la question, vous le dit : vous seriez surpris de voir ce qui est vraiment resté dans la tête des équipes.
C’est pour ça que, que ça soit chez Punchie ou Stellar, on utilise des méthodes collaboratives pour à la fois formuler, mais aussi partager cette vision dans l’entreprise. Souvent, on voit des réticences chez les dirigeants à mener ce process en amont : ils ont l’impression que ça ne sert à rien et que c’est chiant à faire. On confirme, c’est chiant à faire, mais alors ça ne sert vraiment pas à rien : formuler et partager cette vision prend quelques semaines, mais c'est ce qui accélérera toutes les décisions futures.
2/ Prendre du temps sur la méthode
Pour la suite, mauvaise nouvelle pour les amateurs de big bang : la conduite du changement, ce n’est ni sexy, ni shiny. Et pourtant, ça marche. Voici les points-clés de l’approche que David et ses équipes ont perfectionnée chez Stellar :
Faire descendre la narrative : quelle est la vision produit ? Quelle est la stratégie produit ? Quelle roadmap en découle ? Comment subdiviser la roadmap en sprints actionnables ? C’est, là aussi, un travail collaboratif, qui se fait en ateliers, et à la fin, tout le monde sait (enfin) ce qu’il a à faire et surtout, peut commencer à le faire.
Fixer une baseline : impossible de mesurer un progrès sans point de départ : quel temps passez-vous sur quoi, aujourd'hui ? Quelle donnée produisez-vous, et surtout, l'utilisez-vous ? Sinon, comment produire de la donnée utile ? Beaucoup de boîtes découvrent à cette étape un problème vieux comme leur CRM : la data existe mais personne ne s'en sert.
Identifier les bonnes personnes : dans toute transfo, il y a trois profils. Les leaders qui donnent le rythme, les followers qui savent apprendre et transmettre, et les détracteurs. Même si la tentation est grande, ça ne sert à rien de créer une cellule avec seulement des leaders entre eux. La clé de l’adoption, c’est de faire bosser ensemble des champions IA par métier qui sont leaders et followers.
Limiter ses paris : au lieu de 80 workflows lancés en vrac, on en choisit deux, et on construit un premier playbook avec les leaders tech et produit. Puis on isole une équipe de l'opérationnel le temps d'un sprint ou deux. On leur donne de vraies ressources et un objectif clair : aller chercher les premières victoires pour amorcer la machine, tout en testant le playbook à l’épreuve du terrain.
Poser des rituels et un suivi des metrics : Une vision sans rituels pour la maintenir vivante s'aplatit en quelques semaines. Il faut des points de repère réguliers et des indicateurs simples (vraiment simples, pas un dashboard de l’enfer : au max une quinzaine de metrics qui comptent, définis par les équipes produit, tech, sales et marketing). Et le rituel qu’on oublie trop souvent : la rétrospective trimestrielle, pour faire le point sur la méthode, le process, améliorer la collaboration et faire remonter les frustrations. Et tout ça, ça implique d’avoir le courage de regarder ces chiffres en face, y compris quand ils disent que le gain réel est de x2 ou x3, et pas le x10 des keynotes.
3/ Prendre du temps pour vous
On termine par la partie que les dirigeants sautent le plus volontiers, pour une raison simple : elle pique.
D’après David (et on trouve ça super donc on vous le livre tel quel) un chantier IA mené proprement demande trois qualités chez un dirigeant :
de la clarté dans l'intention : un plan clair plutôt que des grandes annonces motivationnelles floues
du courage dans les objectifs : fixer un but précis qu'on peut rater plutôt qu'une liste de features qu'on peut toujours allonger. Et oser mesurer pour constater ce qui marche et ce qui ne marche pas.
de la vulnérabilité face au changement : ça semble contre-intuitif alors qu’on vient de parler de clarté hein ? Sauf que d’oser dire à ses équipes “le monde change, je ne sais pas tout, on va apprendre ensemble” est loin d’être un défaut de leadership… c’est probablement la seule posture crédible.
Et tout ça, ça demande… oui vous voyez venir notre marotte : de la lucidité. Et avoir de la lucidité en tant que dirigeant aujourd’hui, c’est plus difficile que jamais. Parce que la course à l’IA appuie très exactement sur les failles des dirigeants : la comparaison, le sentiment d'imposture, la peur de rater le train, et surtout celle de tout perdre — la valo, la fame, et la possibilité d’un exit a minima social, le tampon qui dit qu’on a gagné. Se poser pour définir un cap, avoir le courage de le tenir et se montrer vulnérable est à peu près la dernière chose dont on se sent capable. Foncer et chercher des outils, au moins, ça occupe. Mais c’est regarder le problème sous le mauvais angle.
Vous l’aurez compris, si vous êtes un peu paumax, que vous avez l’impression de tourner à vide dans une roue de hamster ou que vous avez besoin d’un coup de main, sur votre produit, sur vous-mêmes ou les deux, on vous invite franchement à nous faire signe (ou à répondre à ce mail) et/ou à faire signe à David chez Stellar.
Mais on a envie de vous laisser sur une dernière pensée. Une par personne : nous deux et David, pour répondre à cette question : c'est quoi LA question à se poser avant de mettre un euro dans l'IA ?
La réponse de David : “C'est quoi mes objectifs ? Qu'est-ce que je priorise comme quick wins ? Quelle est la meilleure équipe à déployer pour aller chercher mes premières victoires ? Comment mesurer ?” Vous l'aurez compris, il a résumé tout l’article en 3 lignes, comme quoi vous avez peut-être raison quand vous dites qu’on est trop longs sur Punchline.
La réponse de Félix : “Est-ce que mon organisation, la mienne comme celle de ma société, est capable d'absorber non pas un changement, mais le changement ?” C'est ça la vraie rupture : avant, une grosse vague technologique arrivait tous les dix ans. On l'encaissait, on soufflait. Maintenant le changement, c’est l’air qu’on respire : il s'agit moins de réussir une transformation que de devenir une boîte capable d'accueillir les vagues en permanence.
La réponse de Jean : “Est-ce que je suis prêt à ce que le chemin soit plus long que prévu, et à aller chercher à des endroits que je n'avais pas prévu d'explorer ?" Un chantier IA honnêtement mené finit toujours par déborder de son cadre : il touche à la gouvernance, à la culture, à la manière de décider, parfois à des choses qu'on pensait réglées depuis longtemps. Ça prend plus de temps et d’énergie qu'annoncé dans les démos d’outils.
Et puisqu'il faut bien un mot de la fin, on le laisse à David, avec une métaphore automobile qui résume parfaitement l'esprit de cet article :
Voilà. L'IA va transformer votre boîte, c'est entendu. Reste à choisir comment.
Jean & Félix & David
Envie d’aborder les questions qui piquent, de gagner en lucidité et de trouver l’équilibre pour performer sur la durée ? Vous pouvez caler un call avec nous ou répondre à ce mail !
